制，使得在产品结构的这一级，制造和装配的过程中，产
品(或部件)选型的数目最少。
下面对三种制造环境 MPS应选取产品结构的哪一级，才 满足最少项目数的原则： (l)在为库存而生产(MTS)的公司，用很多种原材料和部件 制造出少量品种的标准产品，MPS通常是最终产品(如电视机) 的生产计划。 (2)在为订单生产(MTO)的公司，用少量品种的原材料和部 件，根据客户的要求，生产出各种各样不同品种的最终项目， MPS一般是原材料和部件的生产计划。如飞机，船舶的生产。 (3)在为订单而装配(ATO)的公司，生产具有高度选择性的 产品(如轿车等)，这时主生产计划是子装配件(如发动机， 车身等)的生产计划。
8.4.3 应用实例
8.4.1 编制MPS计划的有关术语
1．毛需求量 （Gross Requirement） 在计算主生产计划项目的毛需求量时，要充分考虑该项 目所在的时区（需求时区、计划时区和预测时区）。

在需求时区内，订单已经确定，客户需求便取代了预测 值，此时毛需求量为客户订单数量。 在计划时区内，需要将预测需求和实际需求加以合并， 此时毛需求量通常为实际需求或预测数值中较大者。 在预测时区内，毛需求量为预测值。


2．计划接收量（Scheduled Receipts） 3．预计可用库存量（Projected Available Balance） 预计可用库存量＝前一周期末的可用库存量＋本周期计 划接受量－本周期毛需求量＋本周期计划接收量
4．安全库存量（Safety Stock）
5．净需求量（Net Requirement） 净需求量＝本周期毛需求量－前一周期末的可用库存量 －本周期计划接收量＋安全库存量
ï Á Î Ï Ð è ó Ç ¼ Æ » ® £ ¨MRP£ ©

3、MPS的重要作用 主生产计划的质量将大大影响企业的生产组织工作和资 源的利用。若主生产计划的质量欠佳，则： （1）将会影响工厂资源的利用，或是超负荷使用，或是 大量劳动力或设备的闲置； （2）将可能出现很多紧急订单，或造成大量在制品积压， 占用大量资金； （3）将会降低对用户的服务水平； （4）最终将失去整个计划编制系统的可靠性，不能及时 交货，造成经济损失，失去客户，影响市场的占有。 因此，主生产计划编制是 MRP II的主要工作内容，主生 产计划的编制以生产计划大纲为依据，主生产计划的汇总结 果应当等同于生产计划大纲。
80 60 80 164
80 0 80 24
80 0 80 200 144
实际需求 合并需求 预计 MPS 数量 预计库存量
需求时间栏
计划时间栏


在上例中，首先，根据预测得到确定的需求。在需求时 间区(第l，2周)内，合并的需求由上一个主生产计划而 定，就是实际需求；在计划时间区(第3—6周)内，合并 的需求是预测和实际需求中数值较大者；在预测时间区 (第7-12周)内，合并的需求就为预测值。 然后，根据期初库存量160与第l周合并的需求72相减得 到预计库存量88，在第2周期，由于第l周期末的库存量 为88不能满足第2周期100的需求，这时应计划完成一批 200台，依次类推，用上一期末的预计库存量减去本期的 合并的需求，如果小于安全库存，则计划完成一批产品， 数量为200的整数倍数。从而得到预计MPS数量，也就是 完成了 MPS初稿的编制。
（2）MPS安排指导生产以满足来自独立需求的需要，独立
需求通常是指最终项目，但有时也指维修件，可选件或工厂 自用件，一般是预测而来的。
8.3.2 与独立需求有关的数据来源的解释
（1）未交付的订单:是指那些未发运的订单项目，可以 是上期没完成拖欠下来，或是新的指定在本期内要求供贸 的项目； （2）预测:是用现有的和历史的资料来估计将来的可能 需求； （3）工厂内部需求:是将一个大的部件或成件作为最终 项目产品来对待，以满足工厂内其他部门的需要，如汽车 厂中的发动机分厂生产的发动机可视为工厂内部需求； （4）备件:是指销售给使用部门的一些零部件，以满足 使用维护时更换的需要，如电视机厂生产的显象管等。 （5）客户的选件和附件:是指销售时独立于成品的，是 根据客户的需要而配置的，这些选件也是独立需求。

原则4：全面代表原则 计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆
盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造
设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。

原则5：适当裕量原则 考虑预防性维修设备的时间
可把预防性维修作为一个项目安排在 MPS中，也可以按预
防性维修的时间，减少工作中心的能力。
第八章 主生产计划（MPS）的编制
本章内容：
8.1 MPS概述 8.2 MPS的编制步骤及编制原则 8.3 确定MPS需求数据
8.4 编制MPS初步计划 8.5 粗能力计划的编制
8.6 生产计划的评估 8.7 批准下达MPS及其实施
8.4 编制MPS初步计划
8.4.1 编制MPS计划的有关术语 8.4.2 编制MPS初步计划的基本步骤

原则2：独立具体原则。
只列出可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项
目。 MPS应当列出实际的、独立的，具有特定型号的产品 项目，而不是一些项目组。这些产品可分解成具体的，可 识别的零件或组件，它应该列出要采购或制造的项目，而
不是计划清单项目。

原则3：关键项目原则 列出对生产能力、财务或关键材料有重大影响的项目。
8.3.3 准确确定需求的重要性
必须要保证这些需求数据的准确性，否则：

如果过低的估计了需求，则可能造成原材料短缺，临 时增加任务使生产周期延长，生产过程失控；

如果估计过高，则可能造成库存品和在制品增加，资 源闲置，资金积压。
因此，为了保证 MPS的准确和可靠性，以及为其后的 MRP打下基础，必须保证需求数据的准确性。
第八章 主生产计划（MPS）的编制
本章内容：
8.1 MPS概述 8.2 MPS的编制步骤及编制原则 8.3 确定MPS需求数据
8.4 编制MPS初步计划 8.5 粗能力计划的编制
8.6 生产计划的评估 8.7 批准下达MPS及其实施
8.1

MPS概述
1、什么是主生产计划 主生产计划（Master Production Schedule， MPS）是对 企业生产计划大纲的细化，说明在可用资源的条件下，企 业3一18月中： （1）生产什么(通常是具体的产品)； （2）生产多少； （3）什么时间交货。 主生产计划的计划展望期一般为3—18个月，一般按周 或月分解。 主生产计划用以协调生产需求与可用资源之间的差距。
粗能力计划的编制方法主要有：资源清单法 资源清单法的基本步骤： 定义关键资源。 从主生产计划中的每种产品系列中选出代表产品。 对每个代表产品确定生产单位产品对关键资源的总需求 量，确定的根据包括主生产计划、物料清单、工艺路线、 定额工时、在物料清单中每个零件的平均批量。 对每个产品系列，求出每月的计划产量。 将主生产计划中的计划产量与能力清单中定义的资源需 求量相乘。 将每个产品系列所需求的能力加起来，得到对应计划的 总能力需求。
6．批量规则（Lot Sizing）

直接批量法
固定批量法 固定周期法

经济批量法
7．计划产出量 8．计划投入量 9．可供销售量
8.4.2 编制MPS初步计划的基本步骤
(1）根据生产规划和计划清单确定对每个最终项目的生产预 测。 (2）根据生产预测、已收到的客户订单、配件预测以及该最 终项目作为非独立需求项的需求数量，计算毛需求。 （3） 根据毛需求量和事先确定好的订货策略和批量，以及安 全库存量和期初库存量，计算各时区的主生产计划产出量 和预计可用库存量。 （4）计算可供销售量供销售部门决策选用。 (5) 用粗能力计划评价主生产计划备选方案的可行性。 (6) 评估主生产计划。
对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配
过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能 力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。
对财务而言，这里指的是为公司创造最高利润的项目。
如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生 产工艺或有特殊要求的部件的项目。也包括那些作为公司 主要利润来源的，相对不贵的项目。 而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商 有限的项目。
第八章 主生产计划（MPS）的编制
本章内容：
8.1 MPS概述 8.2 MPS的编制步骤及编制原则 8.3 确定MPS需求数据
8.4 编制MPS初步计划 8.5 粗能力计划的编制
8.6 生产计划的评估 8.7 批准下达MPS及其实施
8.2 MPS的编制步骤及编制原则
8.2.1 MPS的编制步骤
8.2.2 MPS的编制原则
第八章 主生产计划（MPS）的编制
本章内容：
8.1 MPS概述 8.2 MPS的编制步骤及编制原则 8.3 确定MPS需求数据
8.4 编制MPS初步计划 8.5 粗能力计划的编制
8.6 生产计划的评估 8.7 批准下达MPS及其实施
8.5 粗能力计划的编制
8.5.1 RCP的编制目的 8.4.2 RCP的编制方法 8.4.3 RCP的编制实例
需求时间区
周
计划时间区 3 4 5 6 7 8
预测时间区 9 10 11 121来自2预测
80 72 72 88 100 100 200 188 96 92 92
80 40 80 200 216
80 64 80 136
80 112 112 24
80 0 80 200 144
80 8 80 64
80 0 80 200 184
8.4 编制MPS初步计划 8.5 粗能力计划的编制
8.6 生产计划的评估 8.7 批准下达MPS及其实施