• 回来的时候，不知道去过哪儿了
4、市场分析与定位
市场细分 — 目标市场的选择
地理
细 分 市 场
目 工 的 具
企 机会与实力的匹配 业 进入与退出的依据 规 市场优先级的选择 划
描述竞争对手条件
市 场 营 销
确定 4P 策略的依据 指引销售队伍的方向
分配资源的参考标准
把握市场趋势的关键 时间 产品
目 标 市 场 选 择
M1 M2 M3 P1 P2 P3 单一产品 集中化 P1 P2 P3
M1 M2 M3 P1 P2 P3 选择性 专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3 市场 专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3 产品 专业化
M1 M2 M3
全面பைடு நூலகம்入
4、市场分析与定位
市场定位 — 机会与实力的平衡
直 接 成 本
原材料费用 加工费用 生产组织 广告开拓费用 租金维护费用 行政管理费用 分摊利息贴现
直接成本 直接成本
销 售
费用 折旧 利息 税金
销 售
费用 折旧 利息 税金
可 变 成 本
增 加 毛 利
收益大的市场
赢利大的产品 竞争对手分析
净利润 净利润
2、透视经营的利器
经营绩效评估 —— ROA、ROE
净利润
总资产
ROA =
直接 成本
=
净利润
销售额
×
销售额
总资产
固定 资产
长期 负债
= 销售净利率 × 资产周转率
销 售
费用 折旧 利息 税金 净利润
流动 资产
短期 负债 股东 权益
ROE =
净利润 权益
=
净利润 总资产
×
总资产 权益
= 总资产净利率 ×
1 1—资产负债率
ROA
企业价值
ROE
股东回报
资产报酬率 权益报酬率
负债经营合理吗？
2、透视经营的利器
分析工具 — 杜邦财务分析体系
直接成本
综合费用与折旧
利息与税金
销售收入
毛利
息前利润
净利润
ROA
存货 固定资产 总资产
ROE
所有者权益
速动资产
流动资产
总负债
第二年：理性思考
3、企业经营的规划
配称均衡 — 经营规划的功能
哈佛大学商学院研究院教授 迈克尔. 波特
3、企业经营的规划
数字说话 — 经营规划的方法
年初经营会议上需要考虑的因素
1、企业想进入哪些市场？ 2、企业想开发哪些产品？ 3、企业想投资什么样的生产线？ 4、企业是否需要进行ISO认证？ 5、企业的融资策略是什么？ 6、企业今年的市场投入（广告）策略是什么？
制造业的通用公式 A、生产什么？ B、用到什么？
ERP 解决方案
订单、预测 市场要什么？ 产品 信息 BOM 买什么？ 采购计划 主生产计划 MPS 卖什么？ 物料需求计划 MRP 生产计划 做什么？ 库存 信息 （可用量）
产能计算
1、手 工 线
2、半自动线 3、全自动线 4、柔 性 线
C、已有什么？
不充分
行业调整
市场细分？
够大
不够大
重新定位
没可能
收入 增加
竞争能力？
够强
不够强 不 成 成功 功
内部改进？
有可能
没可能 不 成 功
对外合作？
有可能
加大市场投入
快速改进
成功
确定合作伙伴
第三年：科学管理
管理的科学性
管理的科学性与艺术性
发达国家 突发性 创造性 系统性 可复制 20% 中国未来
80%
50% 50%
最大量 定货点 安全量 正常 加快 减慢 定货点
T
T
T
零库存管理
VMI ——“供应商管理库存”
是目前国际领先的物流管理模式。它要求供应商
等上游企业通过信息手段掌握其下游客户的生产
与库存信息，并对下游客户的库存调节作出快速 供应商 反应，最大程度地降低供需双方的库存成本。
第四年：全面预算
6、全面预算管理
Q* =
固定成本 单价-单位变动 变动成本 直接成本 固定成本 折、维、市、广、利
用柔性线生产 P1 产品合理吗？
变动：原材料 1+加工费 1=2 单价：4 固定：折旧 5+维护 1 +市场 0.25 +广告 0.25+利息 1.2=7.75 盈亏平衡点产量=7.75/(4-2)=3.88=4 产能：4 平衡！
二级 单位
汇总上 报预算 发挥成员企业的 指 标 主观能动性，形成集 团的共同奋斗目标 二级预算
审 批
汇总上 报结果
部署预算体系
预算执行控制 全面控制监督 业务的执行，防范 经营风险
预算执行分析
下发预 算体系
上报预 算指标
审 批
上报 结果
基层 单位
执行预算体系
基层预算
预算执行控制
预算执行分析
6、全面预算管理
机会
实力
5、生产与运营管理
竞争演变 — 管理能力 5 阶
BOC：Basis Of Competition
链接管理 Chain Management 预见管理 Advanced Management
敌无我有 敌有我优 敌优我廉 敌廉我走
供需整合 Supply-Demand Integration
盟
协同
预算执行 — 控制分析
经过批准并发布的预算，进入预算执行 的流程。在预算执行中，预算不仅起到指导 和协调作用，而且还起到控制作用，尤其是 对费用和资金的控制。 以预算为基准，对照实际执行的结果， 考察预算差异和预算执行进度；在进行分析 的过程中，考虑到异常因素，剔除异常因素 后进行分析。
企业管理工具
市 场 增 长 率
产品
问题-3 明星-1 P1 P2
本地
4 3 3 2
区域
4 3 2 1
国内
4 3 2 1
亚洲
4 3 1 1
国际
3 2 1 2
瘦狗-4
金牛-2
毛利率
P3 P4
企业通过市场调查与分析可能发现许多机会，但还需要分 析自己有没有实力。机会大而实力不够会出现什么情况呢？你 吃不下；如果发现机会很小而企业实力很大，你吃不饱，可能 会饿死。 为什么世界上大型企业、中型企业、小型企业各有各的活 法，就是它要把握这个机会和实力的平衡。各有各的战场各有 各的地盘，大企业不能做小市场，小企业也不能做大市场。
你会用数字说话吗？
分 析 市 场 确 认 产 品 量 化 目 标 筹 资 方 案 筹 资 规 模 目 标 运 作 预 算 控 制 财 务 运 作 目 标 评 价
3、企业经营的规划
经营决策 — 产品赢利性分析
销售收入
用手工线生产 P4 产品合理吗？
变动：原材料 4+加工费 3=7 单价：9.5 固定：折旧 1+维护 1+市场 0.25+广告 0.25+利息 0.25=2.75 盈亏平衡点产量=2.75/(9.5-7)=1.1=2 产能：1 亏损！
市场开拓 计划 ISO认证 计划
销售系统
生产系统
本年期初 库存
本年出产 计划
供应系统
本年销售 计划
年初在制品 情况 本年上线 计划
年初原料库存 情况 本年原料采购 计划
本年应收账款 计划 年末应收账款 计划
产品研发 计划 加工费支 付计划 设备购置 计划
年末产品库存 计划
设备维护 计划 设备转产 计划
预算编制 资源配置
执行核算
预算控制 过程管理 预算分析 结果管理
6、全面预算管理
预算编制 — 基本流程
建立多级组织结 集团 构的预算制度，将经 建立预算体系 营考核内容一致起来 总部
集团公司
总预算
掌握集团的预算执 行结果，为修正预算， 科学编制提供实际依据 预算执行控制 预算执行分析
下发预 算体系
年末在制品 计划
厂房购置 计划 厂房租赁 计划
年末原料库存 计划
原料费支付计划
难量化
可学习
艺术
科学
80%
20% 中国现状
管理人员的认知与经验
有 随心所欲 知 识 无 知 盲目乐观 识 胸有成竹
自知之明
不知道
知道
今天的问题来自昨天的解决方案
4、市场分析与定位
市场调研 — 透彻了解市场
80 70 60 50 40 30 20 10 0 -10
1 2 3 4 5 6 7 8
需求
产品寿命周期
资金管理 — 困惑与风险
资金固化 资金固化 资金固化
技术要求 销售 规划 设计工艺 研发
需求
销售订单或预测
客户
产品 计划
资金固化 产 资金固化
计划
资金固化
品 库存 产品 生产 物料
设计工艺 库存 物料 采购
设 计 工 艺
资金固化
物料
供应商
需求 订货
财 务
这些资金怎么形成的？我们能做到压缩吗？
6、全面预算管理
扩大市场范围
进行品牌认证 合理广告投入 研制新的产品
直接成本
销 售
费用
直接成本
研究竞争对手
盈亏平衡分析 改进生产装置 增加新生产线
折旧 利息 税金 净利润
销
扩 大 产 能
费 用 折 旧 利 息 税 金 净利润
售
研究生产组织
1、企业经营的本质