职务内容——活动
完成任务的标准 报告关系
交流网络
具有危险性的事故 时间分配
雇员特点——人
写作技巧 态度
管理技巧 谈判技巧
工作条件——设备
领导技巧
咨询技巧
人际关系技巧 价值观
依赖/独立 时间压力
冲突 工作条件
绩效标准——产出
产品绩效 顾客绩效
内部管理绩效
工作联系——原始投入
外部关系 同等级者 下属
其他下属 供应商 咨询者
3、甄选录用方面
— 保证人与工作的匹配：帮助企业确定需要什么样的人，也帮助应 聘者确定自己是否适合这一工作
— 测验甄选效度的依据：是否招聘了企业所需要的人。 — 职业生涯发展路径：使得员工明白可以晋升的途径和相应要求。
职务分析结果的具体应用(8点)
4、业绩评价方面
— 有助于确定业绩评价的准则和标准 — 明确每个人的具体工作任务 — 业绩改善指导工作
人
完成这些任务的人 需要具备那些知识、 技能和能力？
活动
在生产过程中需要 完成哪些任务？
产出
提供什么样的产品、 信息或服务？如何 对这些产出进行衡 量？
职务分析应该收集的典型资料
责任 功能
任务 活动
专业/技术/知识 手工技巧
前期经历
语言技巧
危险性 压力
财务绩效 人力资源绩效
内部关系 老板 其他上司
工作分析是人力资源管理的基础
工作分析
职业 生涯 管理
工
作
人
设
力
甄
计
资
选
源
录
规
用
划报酬来自培 训绩 效管 理
开
评
发
价
职务分析结果的具体应用(8点)
1、职务设计方面
— 职务设计：保证所有责任都被分配落实，避免盲区 — 安全与健康：辨识安全生产的主要影响因素，采取措施、减低危险
2、人力资源规划方面
— 分析人力资源供需情况——需要情况？供给情况？ — 确定人力资源库——企业到底有哪些人员，目前状况如何？ — 执行人力资源计划——短缺情况下怎么办？过剩情况下怎么办？
1 关于工作方面的： 2 分析工作性质、工作内容、工作所规定的责任，以及工
作条件和环境说明；
3 关于员工方面的： 4 对从事该项工作的员工的素质、技术水平、独立完成工
作的能力，以及在工作中的自主权程度等说明。
工作分析的起源：科学管理时代
科学管理的实质便在于“用科学的研究和知识来 代替旧式的个人批判和个人意见，否则谈不上科 学管理”。
组织结构图、工作流程图、过去的职务描述资料等。
3、确定调查的范围、对象和内容，规定调查方式、方法 等。
4、调查动员： 宣传、动员，营造良好的职务分析氛围。
5、组织学习： 组织有关人员学习掌握职位调查、分析的具体实施步 骤和方法。
确定工作分析的目标和侧重点
工作分析的目的决定了工作分析的侧重点，决定了在进行工作分 析的过程中需要获得哪些信息，以及使用什么样的方法获得信息。
社区 工会/雇主群体
收集工作分析信息的人员选择
选择由谁来进行工作分析，往往比选择工 作分析的方法更加重要。 工作分析专家 主管 任职者
工作分析专家
工作分析的动态性
建立一个新的组织，新的组织由于目标分解，组织 设计和人员招聘需要作工作分析。
由于战略调整，业务发展，使工作内容，工作性质 发生变化，需要进行工作分析。
企业由于技术创新，劳动生产率提高，需要重新进 行定岗，定员。
二、职位分析的过程
工作分析的准备
明确职务分析的目的。 对企业的相关资料进行收集。
5、报酬管理方面
— 工作评价：职务价值评价的依据——确定报酬因素（职务技能、教育 水平、安全安隐患、责任大小），比如海氏职务分析表
— 工作分类：确定工资类别等级 — 工作价值的比较：便于员工将实际工作成果与目标相比较
6、培训开发方面
— 培训需求分析：明确各个职位对技能、知识的要求，分析员工不足 — 培训内容确定：培训方案、培训计划确定的依据 — 职业生涯发展评价和指南：员工职业生涯咨询
工作分析与人力资源规划
工作分析主要内容
工作分析概述 工作分析过程 工作设计
一、工作分析概述
工作分析是什么 为什么要做工作分析 什么时候需要作工作分析
工作分析（job analysis）是什么
又叫职务分析，就是对组织中某项工作的内容和 职务规范进行描述和研究的过程。
工作分析包括两个方面的内容：
职务分析结果的具体应用(8点)
7、公平管理方面 — 工作关系确定和职业资格认定：有助于工作划分和劳动分配 — 工作的可比价值：员工对不同工作的环境、条件、资格、能
力的了解，有助于劳动关系改善和对公司人力资源政策的 认同。 — 确定内容流动路线：便于员工了解职业信息
8、劳动关系处理方面 — 劳动关系处理和劳动纠纷调解的依据
工作分析的实施
选择将要被分析的职位中有代表性 的职位。
对选定的职务进行实际分析、研究 和收集信息。
对职务分析资料进行修正。
工作分析的结果与应用
编写工作说明书。 工作分析结果的应用与更新。
工作分析的准备
1、明确调查目的： 是为了组织结构调整、薪酬结构调整还是为了建立考 核体系？
2、收集组织相关信息：
工作分析实施
工作分析信息 工作内容和职责 工作联系 工作条件 任职者要求 绩效标准
工作信息来源 工作执行者——从事该职务工作的人 管理监督者——上司 职务分析人员——专业人士
选择收集信息的方法 访谈法 问卷法 观察法 关键事件法
工作分析信息的内容
原始投入
需要什么样的原材料、 数据以及信息？
设备
需要什么样的特殊 设备、设施以及系 统？
目的是分 解组织 的职能： 重点是确 定工作权 限，职责 和关联关系
新组织 工作分析
薪资 体系
招聘
绩效 考核
不仅要有描述 性信息，还要 有定量的信息， 对职位进行量化 评估，确定每一 个岗位的相 对价值
重点是对任职者的要求， 包括能力，人格，知识， 经验等
目的是确定绩效考核的标准，侧重点 是衡量每一项工作任务的标准，任职者 完成每一项工作任务时的时间，质量， 数量等方面的 因素
管理人员的第一项责任，就是由管理人员把过去 通过长期实践积累的大量传统知识、技能集中起 来。管理人员主动地把这些传统经验收集起来， 记录下来编成表格，然后将他们概括为规律和守 则，有时甚至将他们概括为数学公式，尔后在全 厂工人中推行。…… 第四，管理者和工人之间在 工作职责上应该几乎是均分的，管理者应该把比 工人更胜任的那部分工作承担下来。”