浙江大学远程教育生产运营管理模拟试卷（二）一、单项选择题：（每题只有一个正确答案，每题2分，共20分）1、关于工艺专业化原则，你认为（C ）的说法正确。

A、生产设备可按加工对象的工艺过程布置B、便于使用高效设备和工艺装备C、对产品的品种变化有较强的适应能力D、可以减少产品在加工过程中的停放、等候时间，缩短生产周期。

2、下列论述不正确的是（ C ）。

A、过大的库存会增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本B、过大的库存会造成产成品和原材料的有形和无形损耗C、过小的库存掩盖了企业生产、经营过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平D、过小的库存会影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

3、一般来说，汽油的生产过程属于（A ）。

A、流程式生产B、装配式生产C、单件生产D、订货生产。

4、（B ）又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形。

A、排列图B、因果图C、直方图D、散布图5、以产品多样化来满足顾客个性化需求，最为理想的生产型式是( D )A、大量生产B、成批生产C、单件生产D、多品种小批量生产6、1951年，日本设立了质量管理最高奖，是以一位对日本质量管理有极大贡献的人物命名的，此人为（D ）A. 石川馨B.休哈特C.朱兰D. 戴明7、ERP的核心管理思想是（ C ）。

A、对生产过程的有效管理B、对物资采购的有效管理C、实现对供应链的有效管理D、对财务会计的有效管理8、JIT的实践表明，在多品种生产过程中，实现小批量以至“一个流”生产的关键是__A___。

A、同步化B、缩短提前期C、缩短生产准备时间D、提高质量9、若某产品的销量小于盈亏平衡点的销量，则该产品一般来说（ B ）A、有很大的开发价值B、没什么开发价值C、一定有利可图D、可能处于获利阶段10、（B ）方式的加工周期计算公式为∑=-+=miL iptntT1)1 (A、顺序移动B、平行移动C、平行顺序移动D、间接移动二、计算题（共30分）1、某厂3月份生产作业计划规定产品A计划出产100台，到2月底为止，A产品在装配车间已累计出产到156号，投入到176号；机加工车间已累计出产到186号，投入到200号。

装配车间平均日产量为4台，装配生产周期为5天，机加工生产周期为6天，保险期为2天。

试求3月底各车间的出产累计号和投入累计号？3月份各车间的出产量和投入量？（装配阶段为最后工艺阶段）。

（10分）答：装配：出产256，投入276，出产量100，投入量100机加工：出产284，投入308，出产量98，投入量1082、某工厂要做100套钢架，每套用长为2.9m，2.1m和1.5m的圆钢各一根。

已知原材料每根长7.4m。

为实行套裁，节约原材料，设计了几种较好的下料方案（见下表）。

问方案如何配合使用，才能使所用原材料最省？（10分）要求：1）把表格空白处数字填上3、某公司要开发一项新产品，产品开发与生产需一次性投资2400万元，预计产品生命周期为8年，单位产品售价为250元/件，每单位产品的变动成本为190元/件，试求：（1）该产品的年平均销售量达到多少时，产品开发计划才能保证收回成本。

（2）每单位产品的变动成本为210元/件时，利润要求为40万元，销量与平衡点一样，单位产品售价应为多少？（3）利润为60万元时的销售量为多少？（能够供求平衡）（10分）答：F=2400/8=300万C V=190 W=250（1）Q0=300/（250-190）=5万（2）W=278元/件（3）Q1=360/60=6万三、论述题（每题20分，共20分）联系实际论述组织如何更好地推行TQM。

（不少于300字）答：全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。

主要强调全过程的质量管理。

加强设计、试制过程质量管理，根据用户调查和收集来的质量情报制定质量目标，认真分析企业的技术与工艺条件，共同评议和审查产品设计质量，选择合理的设计方案。

做好标准化的审查工作，促进产品设计的标准化、通用化和系列化。

做好生产制造过程的质量管理，主要内容围绕人、机器、工具、原材料、方法、测量手段与方法、环境等六项因素展开。

注重辅助服务过程的质量管理。

重视使用过程的质量管理，积极开展技术服务，认真处理出厂产品的质量问题，让顾客满意。

在组织工作中应把质量完全被整合到日常运作中，关注战略计划和核心竞争力，有一个良好的企业文化，关注顾客以及内部顾客，注重长期利益，加强内部沟通。

把全面质量管理与推行质量管理体系结合起来。

举例说明。

河南省安阳健丰食品公司从办公室到生产车间，到处都张贴着醒目的质量标语：“质量就是生命”、“用汗水打造健丰品质金牌”。

定时体检、换装、消毒、严格操作程序等已经成为健丰员工确保食品安全的日常习惯了。

做好全面质量管理第一部分是产品生产过程品质管理。

从原料进车间、配料、搅拌、成型、烘烤、包装等环节，都制定有详细、严格的操作规定和质量标准，每个环节都有专职的管理员和监测员对生产质量进行双重监控；第二部分是生产监测品质管理。

首先是由化验室对生产原料和生产成品进行理化指标、水分、酸碱度、微生物的化验检测；其次是对产品的工艺、生产环境、产品感官、包装和标识等进行监督管理。

为确保健丰食品百分百过硬的产品品质，公司还先后通过了质量体系认证、食品质量与安全体系认证。

过硬的产品品质使健丰实现了跨越式发展。

四、案例分析（30分）韩国三星公司的产品创新1997年，亚洲金融危机波及韩国，三星业务全面告急：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2.13亿美元），金融危机将三星逼进了生死时刻。

三星掌门人李健熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。

历史给我们留下了两个耐人寻味的细节：第一个细节是三星掌门人的果决。

1998年3月22日，李健熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。

为了获得现金推进转型，李健熙将每年销售达5亿美元、净利润过1.2亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童公司（FAIRCHILD）。

第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。

1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子最高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。

10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。

会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。

接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。

公司紧急组成了行动团队（Task Force），两周内确立了结构调整的计划。

尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30%，非管理层裁员35%。

尹钟龙也因此获得了“从西方来的管理疯子”的称号。

有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。

伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。

在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。

600人的博士队伍迅速超过了1000人。

支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的根本，正是它对技术研发的高投入。

没有其他科技公司在研发上的投入比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的8.3%，相当于46亿美元，它目前11.36万员工中，有近27000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士，分布在全球的17个研发中心。

2005年研发投入为70亿美元。

三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一点后来被称为“反向工程”。

这些领域分别属于三种业务，即种子业务（移动通信系统网络非存储器事业等）、苗圃业务（数码电视、PDA、TFT-LCD即超薄液晶显示器等）和果树业务（大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等），三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。

三星针对研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。

为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。

韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。

三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。

其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。

三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。

三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。

所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。

而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。

这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。

它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。

这也就是时下流行称之为“蓝海战略”的东西。

问题：（每题10分）1、三星成功的秘诀在哪里？答：创新是核心竞争力的灵魂。

企业技术能力以及创新能力与企业核心能力在概念上具有越来越强的趋同性。

核心竞争力在于创新，有技术的创新、服务的创新等许多方面。

三星过去拥有过多的非核心资源，不利于形成核心竞争力。

三星公司开展有效地技术创新，技术创新提供了市场所需要的新产品，这种新产品因其所具有的新功能、新特点而高于以往商品的市场价值。

三星公司很重视技术创新，它能够让企业拥有进军更广泛市场并取胜的潜在能力。

三星公司最重视在R&D上的投入，其研究开发技术机构是公司的心脏，有远大的愿景；当然领导人的勇气是不可少的。

2、对中国企业进行产品创新有什么启发？答：中国企业与三星公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四是国际化经营能力有待加强。

中国企业要学习三星公司的技术创新战略，从产品选择、组织管理，研究开发投入以及企业文化方面都要进行反思，要有决心和信心，不怕困难，力争上游，对市场要有快速反应，减少部门束缚。