浅谈大润发人力资源管理
大润发（RT-MART）是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。

截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。

大润发流通事业股份有限公司由润泰集团于1996年在台湾投资成立，以最直接、最生活化的方式为消费者服务，网罗优秀的经营管理人才，运用电脑化营运系统，快速地在台湾展店，目前在全台已成立了24个服务据点，为顾客架构出完整的全台服务网络。

1997年更在中国上海成立上海大润发有限公司，藉由成功的台湾经验进军大陆，在华北及华东地区已成立超过60家分店。

2001年大润发与法国具有45年零售流通经验的欧尚(Auchan)集团合作，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，在法国、卢森堡、西班牙、葡萄牙、意大利、波兰、匈牙利、俄罗斯、摩洛哥、中国大陆等地设有分店，拥有跨国联合采购能力的欧尚，使大润发的商品及服务更具竞争力。

台北总公司位置：台北市内湖区新湖一路128巷36号2楼。

现状从1998年进入大陆市场以来，台资零售企业大润发每走一步都如履薄冰。

因为左有沃尔玛，右有家乐福，前面跑着特易购，后边还跟着易初莲花。

在外资大鳄身边抢“食”，大润发的日子并不滋润。

但是，很快大润发就找到了自己的路子。

2003年为止，大润发在中国大陆的总店数已扩增至近40家，并拟以每年2 0家的速度增设新店面，以积极介入中国大陆的零售市场；大润发在台湾的三个品牌（大润发、大买家及亚太量贩）共大润发24家分店，仅次于家乐福的47家分店。

成为台湾第二大品牌的量贩系统。

因中国零售业全面对外资开放，从2005年下半年开始，大润发在内地新开的门店都采取了独资的方式。

2006 大润发在内地的苏州的“百润发”、南京的“金润发”、无锡、镇江、湖州的“天润发”、上海的“春申购物中心”等由于早期的部分政策等因素限制未统一名称的门店逐渐统一成“大润发”商标。

截至2008年12月31日，大润发内地店数达到101家，营收人民币335亿元，获利10.5亿元，不仅挤掉沃尔玛、远抛特易购，还能与家乐福相抗衡。

在店数上虽比家乐福少33家，但营收却只差3亿元，成为中国第二大连锁卖场。

在竞争日益激烈的今天，大润发不仅没有被社会淘汰，反而日益强大，这无疑给我们这些学习人力资源的孩子树立一个学习的榜样，也不得不去挖掘他们管理之中的奥妙。

下面我们将从以下方面分析管理模式一：对待员工的态度，二：对员工的待遇；三：管理时段和时段管理；四：员工的管理；五：大润发的内部与外部管理。

一：对待员工的态度
现在的社会讲究以德服人的原则，对待员工的问题也一样；因此对员工的尊重，信任是少不了的，不仅如此，我们还要给每个员工平等的机会（包括培训的机会）；对员工友好，并不代表在员工面前失去威信，好的领导者是让别人产生敬畏的感觉，因此单单的敬和畏是不便存在的，树立威信的方法有很多，在问题的性质上可以分为硬性问题和软性问题，比如：精通而超群的业务，服从上司体贴下属只是基础；此外我们要严以律己，少一点私心，多一点爱护，多为他人考虑一点，多为集体考虑一点。

反过来讲，员工面对不公平对待可能的反应：一，改变自己的投入；二：改变自己的产出（比如降低质量等等）；三：改变自我认知（认为干的比任何人好，“比上不足，比下有余”）；四：改变对他人的看法；五:选择另一个不同的比较对象（年轻、年老的）；六：离开自己的工作单位（或许这并不是最严重的后果）。

二：员工的待遇
加入大润发后的待遇：第一；你将获得1~6个月系统的带薪专业实务培训；第二：良好的晋升机会与发展空间；第三：照顾同仁、安全安心的工作环境；第四：每日提供工作餐补贴，享受保险保障；第五：年奖或开店一年后可享受季度绩效奖金/年假/婚假/产假等多种带薪假期；第六：入职当年工作满半年后可参加ESOP（员工认股计划）；
奖励规定在很大程度上员工感到因工作优良被表扬和奖励，这种奖励是直接与表现水平成正比例关系的。

因此，在一个好的管理模式下每个员工知道上司对自己的期望，明白这些期盼是与企业的更大目标相联系的。

在这里我们要提到的是期望理论中的一个很重要的公式是：激励力=效价*期望值（M=V*E）；
在公式中，激励力M表示人们受到激励的程度；效价V指人们对某一行动所产生的结果的主观评价，范围应在+1~-1之间；期望值E是指人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计，塔的取值范围是0~1.
三：管理时段和时段管理
管理时段的制定：确定每天必须完成的事情；明确每天销售的时段变化的特点；销售高峰时段前的准备工作；销售高峰的专卖场的态势控制；非经营性活动的处理。

时段管理（即劳动力调配）：员工排班的依据是销售的变化时段；不能把“三班制”简单化，可以辅以“日班”、“两头班”、“串班“、”半班“、”跳时班“、”固定时段班“等多种形式；严格控制加班；员工最佳组合技巧；明确上班的含义：上班就是要工作，就是要劳动，不仅要完成上司指派的任务还要主动地去做那些不需要上司布置而属于你份内的应该完成的工作。

时段管理既是对员工的一种考核，更是对员工的一种监督，所谓考核是事后结果的综合反映，监督是进行中的控制活动，实时监督比事后考核来的更重要。

四：员工的管理
所谓对员工的管理手段有三种；思想沟通、奖惩措施和规章制度；其中必要的规章制度是量化考核的基础、必需、补充，离开量化考核指标的规章制度是没有生命力的；此外繁琐的岗位责任制的约束面是有限的，但是，规章制度约束的考核是可怕的，会分化企业的内引力。

促销员管理：商场与厂方联合管理促销员的协议促销员与商场员工必须共同遵守的规章制度促销员的工作重，权利与义务促销员的业绩考核，分配，奖惩。

促销员的原则：一，不得贬低其他品牌的商品；二，有义务协助其他商品的促销；三，要接受商场的统一工作调配；四，违章时，处罚办法与商场员工同等，并追究厂方承担连带处罚。

大润发对导购员和演示员的要求：在门店营业时间必须保证有导购员在卖场，客流较小的门店必须保证有3个导购员、一个演示员，客流量加大的门店必须保证4—5个导购员、两个演示员。

演示员必须在演示台处叫卖。

现在萌生的管理新理念：一：责任心与加班，从某种意义上讲，加班是管理无能的表现；二：绝对服从上司的含义，遵循“逐级负责”的原则，贯彻“谁决策，谁负责”的原则；
五：大润发的内部与外部管理
此外大润发为了方便经营管理，在全国划分为五个区，大致为华东地区有上海，江苏，浙江和安徽，其总部设在上海；华北地区有济南与河北，总部设在济南；东北地区有辽宁，黑龙江，吉林，其总部设在沈阳；华中地区有湖北，总部设在湖北武汉；华南地区有广东，总部设在广州；
同时，在大润发内部，采购部和运营部分开，是两个不同的部门，在门店内部，科长和副科长是不分上下级的；在大润发内部电脑系统里，电器商品有1 0种不同的状态，代表不同含义：“0”—新商品建档；“1”—正常商品；“2”—新商品试销；“3”—新商品评估；“4”—中长期缺货、已销待订；“5”—暂时禁下单；“6”—季节性商品；“7”—一次性缺货；“8”—清仓商品；“9”—删除商品；
总之，判断一个管理模式的好与坏，应该是从员工的角度来检验。

一个好的管理模式下，员工的对工作应有的热情、责任心和进取心是不容忽视的，从责任心的的角度来看，员工虽然感到委派给他们许多责任，但仍可在不需要上司检查每个细节的情况下进行工作，并对结果负责。

同等重要的是员工与员工之间，或者说是团队内部，员工为自己是这个企业的成员二感到骄傲，当企业需要时，愿意多作贡献；员工与员工之间能相互信任，相信大家在一起都是为了一个共同的目标而工作。

和谐而有秩序的团队是企业成功的基本要求之一。