《项目计划审 附属计 1.跟踪附属计划是否落 《质保计划》
批表》
划制定 实，并在总体计划审批 《配置总体计
计划审批通过
通过5个工作日内完成。 划》
材料
《测试总体计
项目组考核表
划》
各项目组周报 周跟踪 1.通过项目经理每周周 《项目管理周 报以及各工程周报、工 报》 程项目的项目管理监控 《项目管理跟 表，参加项目组例会 踪表》 （合同类的项目组最好 每周与客户经理以及客 户开会沟通），跟踪项 目进展情况，及时发现 项目问题和风险，并提 醒项目经理关注跟踪潜 在问题。 2.汇总项目管理周报， 并反馈给各相关部门， 入库于OA.
析与改 集，更新《项目测量 表》
进 表》
《项目数据统
2.每季度形成《项目数 计表》
据统计表》，并做季度
数据分析，监控项目数
据是否异常，根据数据
分析结论，提出改进措
施。
经验教 1.里程碑、结项后经验 《经验库》 训总结 教训(案例)需要更新到
经验库中,且提供给项目 经理阅读参考。
维护移交内容 维护移 1.项目管理专员需要提 《维护移交申 交协调 醒项目经理，在最后一 请表》 个版本策划时进行结项 移交准备和部分移交工 作（制定结项移交计 划，和各移交部门接口 人确认，并按计划开始 移交工作）。 2.在移交过程中，项目 管理专员协助项目经理 协调和各移交部门的关 系，并督促移交工作进 展。
监 3督
日常跟 1.监督项目经理项目管 《项目管理跟 踪 理规范的执行并协助项 踪表》
目经理保证项目目标实 现。 2．在计划评审通过后， 形成项目管理跟踪表， 实时跟踪各职能部门和 项目组关键点任务完成 情况。如有问题，协助 项目经理和各职能部门 进行协调。 3．项目管理专员对各项 目组的问题和风险进行 记录，并跟踪问题解决 情况。如需要其它部门 支持，及时反馈给各职 能部门接口人。问题在 规定时间内无法解决， 需要上报。 4．每两周周二上午召集 项目经理会议，听取项 目经理工作汇报问题和 风险以及需要协调工 作。针对跟踪过程中发 现项目组的问题，及时 反馈项目经理，共同制 定解决方法。 5.日常参与项目的软件 需求、详细设计评审， 熟悉项目组，了解项目 组进展，评审质量与评 审结论。协助项目经理 跟踪问题和其他部门或 项目组的协调事宜。 6.关注项目经理版本制 定，以及任务涉及相关 项目组，联调测试时
2．项目管理专员协助 项目经理完成对项目组 成员考核，并组织对项 目经理考核。并将项目 组成员考核结果反馈给 各职能部门，并确认。 3．项目管理专员每月 进行人工成本结算,和 项目经理确认.根据财 务部的预算执行情况， 提醒项目经理对预算报 警的科目进行有效的成 本控制。并在项目结项 后，进行财务结项，形 成财务结项报告补充到 结项评估报告中。
《结项总结报 结项评 1.评估项目是否达到结 《项目结项评
告》
审 项标准（达到立项的验 估报告》
《维护移交申
收标准、性能指标、完 结项审批通过
请表》
成项目范围以及目标、 材料
《风险管理报
项目问题是否都
告》
close，QA问题是否都
《测试阶段报
close）
告》
2.在达到结项条件后组
《配置阶段报
织结项评审，形成结项
理沟通，完善计划。
项目组考核表
2. 组织项目计划评审，
初稿
对于评审中出现问题，
维护开发类：
在三个工作日内协调各
《年度工作计
部门达成共识。如无法
划》
达成共识，及时反馈领 导。输出计划审批表或 评审报告，评审人员签 字。计划材料提交领导 审批。 3. 计划审批，审批通过 文件进入项目管理部的 库同时反馈给财务，同 时要求项目组的配置人 员受控并且项目经理要 求其他项目成员按总体 计划提交相关的支持计 划（计划审批通过五个 工作日内）。
请，进行初审（文档是否齐 告》
全，项目范围等是否符合要 《系统性能指
求）。
标》
2. 与技术部、测试中心共 《立项申请
同制定性能指标
表》
3．组织进行工作量估算和 审批通过的立
成本估算。
项材料
4. 初步确认项目经理、项
目组的关键人员确定(软件 若采用会议评
需求人员,设计人员)、项目 审需要输入
组的范围、周期、工作量、 《立项决策分
提交项目计划,先提交软
件需求分析阶段的计划
和总体计划初稿,待软件
需求初稿讨论确认后,完
善总体计划中的工作量,
人力资源,成本计划等内
容）
4. 项目管理专员根据项
目管理规范中项目组考
核管理办法确定项目组
考核指标，和项目经理
确认后，作为项目计划
计
一部分组织评审。
2 划 《项目总体计 组织评 1.初审项目计划，根据 《项目计划审
项目经 1.完善项目经理认证资 理任职 格标准 资格管 2.进行项目经理资格认 理 定,建立项目经理档案
3. 管理制 1.根据项目管理制度和 度改进 规范的执行情况,不断
优化和调整 经验积 1.建立和不断完善项目 累和分 经理手册, 享 2.完善项目风险库和经
验库 3.组织项目经理学习, 经验分享等活动
划》
审计划 项目范围、项目性质、 批表》
（含有《项目
工作量与成本估算，判 计划审批通过
进度计划》、
断项目任务分解、进度 材料
《项目成本计
计划（任务分解）、版 项目组考核表
划》、《项目
本计划、项目工作量、
风险管理报
项目成本、项目资源、
告》、《阶段
沟通计划、项目风险识
版本计划与报
别是否合理。与项目经告》）序过来自号程输入《立项
申请
表》
《用户
需求规
格说明
书》
《产品
解决方
案》或
《项目
建议
书》
（其他
部门提
出的立
项，必
须有该
文档）
文档中
必须包
含对系
统性能
的要求
《财务
分析报
表》
合同中
的开发
立 条款、
1
项 合同评 启 审表
动 （若已
形成）
提交
任务
受理-》 初审-》 组织评 审-》审 批
具体行为
输出
1. 受理研发部的立项申 《项目立项公
人员签字。--立项评审通过
的原则:项目目标范围清晰,
公司从经济效益,技术实现,
资源投入等角度给出合理评
估和决策,项目的利益相关
人对项目目标,范围,技术框
架,技术要求,项目关键控制
点,验收和结项标准达成共
识.
6. 根据立项材料输出相关
文档，最后提交给领导审
批。
7. 审批通过，立项公告等 文件于OA,审批文件进入项 目管理部的库，同时要求项 目组的配置人员受控并且要 求项目经理提交项目计划 （十个工作日内--根据软件 需求分析以及初稿确定的时 间确认,可以分阶段提交计 划,先提交软件需求确认阶 段计划）。通知财务变更报 销流程。 8. 项目经理或开发经理、 测试经理的岗位津贴，项目 管理部审批后，提交给人力 资源部。 9. 在项目经理人员确定后, 进行项目经理上岗前培训和 指导,让项目经理明确职责, 权利和项目管理各阶段的要 求 10.要求项目经理组织用户 需求确认和软件需求分析工 作以及技术框架、技术要求 和性能指标的确认工作,跟 踪研发部和技术部人员对项 目经理工作支持
认项目阶段目标完成功
告》
能情况，提出项目执行
《配置状态报
过程中存在问题并可以
告》
提出解决建议，跟踪里
《QA报告》
程碑评审问题。
《项目测量
3.形成评审报告，提交
表》
审批。审批通过后，入
库于OA，反馈评审结
果，并通知配置人员受
控文档。
4.后续需要跟踪里程碑
问题跟踪。
5.经验教训需要更新到
经验库中,并及时在项目
产品经理、服务经理、 版本计划与报
技术专家和项目团队成 告》）
员等利益相关人一起确 项目组考核表
认项目范围目标和各种 初稿
技术和管理要求,相应的 维护开发类：
职责。
《年度工作计
3．项目管理专员指导项 划》
目经理项目策划工作。
要求项目及时提交项目
计划（立项后十个工作
日内,根据软件需求分析
的时间确定,可以分阶段
请表》
划变更 及到产品范围变更需提 批表》
《项目总体计 评审 醒产品经理进行产品范
划》
围变更后)或偏差超过目
《项目进度计
标值时，项目管理专员
划》
应要求项目经理在五个
《阶段版本计
工作日内进行计划变
划》
更。指导并跟踪项目经
《项目成本计
理计划变更，并组织计
划》(有涉及
划变更评审。(在管理制
时)
度上将这两种不同的变
告》
评估报告。
5
结 《配置状态报 项 告》
《QA报告》
3.将评审的经验教训进 入经验库。 4.评审通过的材料，入
《项目测量
库OA,并发给配置要求
表》
受控。
《项目组考核 项目组 1．项目管理专员负责 《项目组考核
表》
考核 按考核指标完成项目组 表》
考核，并和项目经理确
认。
改 进 和 6工 作 积 累
经理会议上和其它项目
经理共享
项目预 1.跟踪项目进度偏差/预 警和异 算/质量达到预警值时, 常项目 进行上报,并监督项目经 控制 理采取措施
2.当项目进度偏差/预 算/质量达到异常,或项 目重大风险发生项目进 入异常状态时,启动异常 项目组跟踪和管理措施.