企业战略管理课程
实验报告
班级：10工商管理班
第十二公司：无极限
从第1期开始，我们公司一直比较保守，我们倾向于规避风险。
因此我们实行的是成本领先战略。
产品讲究物美价廉，前面几期名还比较好用。
因为开始时各公司研发投入相差不多，产品的差异性不大，我们公司实行的低成本、低价格战略，在市场份额、综合评分方面能保持第一。
但在以后几期我们犯了一个很大的错误，就是我们公司一直每期都坚持积极研发，研发投入的费用居前。
工资系数也从100%调整到105%、110%最后三期更是调整到了120%，所以我们的产品研发投入高，科技含量高，产品质量好，次品率也保持在比较低的水准。
但是我们却没有把价格调高。
以很低的价格（甚至达不到市场均价）卖高品质的产品。
我们本已达到了差异化战略的条件却还在固守成本领先战略。
这使得我们的盈利空间很小，这也是导致利润为负的一个最主要原因。
而导致我们不能及时调整战略的原因，我们总结如下：
1.我们没有认真分析竞争对手数据，没有充分考虑竞争的环境。
我们组生产的的产品主要是A和B。
投放的市场是市场1和市场
2.我们的主要竞争对手是公司十。
然而在试验时我们却没有认真分析我们相对于第十公司的优劣势。
本来我们的产品各方面都比第十公司好，却在定价上比他们少很多，这是我们的第一大失误。
2.我们组销售、生产、人力、财务各方面人员的配合不够。
开始的时候我们没有把规则吃透，人员配合不够好，导致我们在第四期上跌了跟头。
我们由于计算出现重大失误，原来准备生产C产品，并为其投入了人力物力和财力，结果决策单被改，原本有关C产品的数据被清为零。
这完全打乱了我们的计划。
生产能力的实现必须有人力资源部门的保证。
机器和组装工人的匹配必须是协调的，机时多工时少或者机时少工时多都会使资源浪费，尤其是当购置了大量机器而招聘不到组装工人时，会导致灾难性的后果。
最佳的营销组合还必须是在财务状况允许的范围内。
我们必须考虑收益和财务负债成本的关系，我们的决策自始至终都应该在收益大于成本的原则下进行，都应该有现金流的支持，没有考虑财务状况的决策是不可取的。
就像我们组在第五期意识到前几期有人员的浪费，想加大生产能力，充分利用公司的各种资源。
结果我们没有进行必要的财务预算，只是想当然的认为公司有很多钱，应该能够。
结果决策单交上去，系统自动为我们公司申请了五十多万的紧急贷款。
而紧急贷款的利息达到40%。
就因为疏忽了财务状况，我们不得不借上了高利贷，公司的状况也大伤元气。
3.规则没有吃透。
就拿我们较成功的第七期和较失败的第四期为例。
以下是这两期的数据。
第四期：
价格市场 1 市场 2 市场 3 广告(k元)
产品 A 3000 3200 4000 10
产品 B 5200 5000 6000 15
产品 C 7200 1 1 0
促销费 (k元) 20 10 10
向市场供货量市场 1 市场 2 市场 3
产品 A 180 80 20
产品 B 120 40 50
产品 C 0 0 0
生产安排第一班第二班研究开发
(产品数量) 正班加班正班加班费用(k元)
产品 A 120 20 130 40 50
产品 B 110 20 100 50 200
产品 C 0 0 0 0 30
发展新雇人数辞退人数买机器买原材料(k单位)
35 8 0 1000
财务银行贷款发债券买国债分红工资系数(%)
(k元) 0 0 10 0 110
第七期：
价格市场 1 市场 2 市场 3 广告(k元)
产品 A 3100 3200 1 10
产品 B 5200 4900 1 30
产品 C 7400 7300 1 10
促销费 (k元) 20 50 0
向市场供货量市场 1 市场 2 市场 3
产品 A 150 138 0
产品 B 0 173 0
产品 C 43 50 0
生产安排第一班第二班研究开发
(产品数量) 正班加班正班加班费用(k元)
产品 A 161 0 161 50 0
产品 B 92 0 92 0 0
产品 C 46 0 46 0 150
发展新雇人数辞退人数买机器买原材料(k单位)
0 8 0 1000
财务银行贷款发债券买国债分红工资系数(%)
(k元) 515 0 0 0 120
第四期我们没有找到机时与人力的合理搭配，在机时相对不足的情况下却盲目新雇佣了35个员工，并想生产C产品，然而生产一件C产品需要400个机时，280个小时的人力。
这使得我们的设备严重不足而人力又有极大的浪费，因此在提交决策单的时候，被系统更改，产品C的生产情况都为零，C一个都没有生产出来。
我们为C产品投入的广告费、促销费、研发费等等都是没有任何收入的成本。
在第七期我们总结经验，在认真研读规则的基础上合理生产A、B、C产品，因为产品销量不错，下期订货也较多，处于供不应求的状况，我们公司为节约运输成本，把B产品集中投入到市场2，因为我们公司离市场2最近，相对运输成本最低。
我们生产时也尽量保证各种资源的优化配置，所以在第七期局势有所缓和。
所以说认真研读比赛规则真的很重要
第四部分：我们的总结。
1.我们真真切切的感受到明确而又合理的竞争战略对一个公司来说真的很重要，战略调整滞后。
没有战略的公司是盲目的，在激烈的市场竞争中难以立足。
而战略的制定又要综合考虑多方面的因素，如内外部
环境，自身公司的优势和劣势，综合各方面的考虑才能随时制定并及时调整企业的竞争战略
2.制定战略的时候一定要目标放长远，追求利润最大化。
在任何一个财政季度的总体决策过程中，任何一家公司的目标都应该是在贯彻实施企业长期规划的前提下追求总边际贡献最大化。
制定长期战略是非常重要的，然而各种战略本身并不存在谁优谁劣，采取总成本领先和采取差异化战略都有可能取得胜利，关键是要根据具体情况来具体分析，要对市场总体趋势有很好的分析，并且在实施战略的策略上能够把握准确。
长期战略目标的实现，必须以每一个短期目标的实现为基础，这样就要求我们在每次决策时，都应该以追求总边际贡献最大化为目标。
追求总边际贡献最大，就要沿用边际分析的思想，寻求使营销、生产、人力资源、财务最佳的决策。
在竞争模拟中企业不同阶段需要不同对策；竞争模拟开始时不同的风险态度影响整个竞争过程决策的趋向；企业管理者对自身能力及所处环境的准确判断影响决策；市场定价，成本控制，现金流综合考虑；资本结构对于公司发展的销售、生产、人力、财务各方面人员的密切配合。