2005年8月卓越领导力与执行力•最应该解释的问题：思维与成功法则•最应该理解的问题：道外无法•最应该醒悟的道理：简单如金•最深刻的管理认知：重塑人性的魔方•最高明的管理哲学：将人的劣根性转化为积极的策略•最有力的战略武器：强势企业文化•学以致用，学以尽责，学以立德•要成为培训师、导师、牧师“现象与本质”核心内容·人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？·为什么完美流程的不可信？·想干，为什么不去干？·会干，为什么干不好？……·认知比事实更重要·成败案例自我测评案例经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。

其语言有些过激。

然后，交给秘书去邮寄了。

可是，过了20多天仍没有回音。

经理又写了一封信。

重新说明要求，并有道歉之意。

这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。

”经理发怒说：你……你到财务上多领一个月的工资，给我走人。

互动内容：1、你给这个经理打多少分？为什么？2、你给这个秘书打多少分？为什么？3、假如你是这个经理你怎样处理？4、假如你是这个秘书你怎样处理？某公司组织活动，参与的部门很多，于是负责组织的部门的王经理策划出各部门应做的工作，并下发到部门。

活动开始后，王经理发现其它部门没有积极参与的行为，于是问参与部门的李经理：“你们部门的人哪去了？”，李经理说：“部门有事务，回去处理事务了！”，参与活动的部门员工小刘说：“咱们就不应该参加活动！”。

王经理听后很生气，好象活动是自己部门的活动。

最终活动效果不好，在公司的总结会上，领导批评了组织活动的王经理。

互动内容：1、你给这个王经理打多少分？为什么？2、你给这个李经理打多少分？为什么？3、你给这个小刘打多少分？为什么？3、王经理为什么生气？4、你给领导打多少分？为什么？？问题比答案更重要解决问题的思路答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。

简单的，为什么做不好？•为什么工作——目的是什么？•一问三不知——应知？应会？应做？•基本的职位意识——责任心在那里？•基本的团队意识——协作精神如何体现？•沟通与表达的基本能力表现？•岗位职责呢？•经理人如何管理自我？•如何指挥部属？•如何带领队伍？•如何跟踪控制？•……善者善从错误中获得智慧行有不顺，反求诸己——孟子贤人以他人为师，圣人以己为师——老子兵随将转，无不可用之才•干部是决定的因素•干部就是承担责任的•只有落后的干部，没有落后的群众帕列托80／20法则•关键的少数制约着次要的多数•企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；•领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；•员工是干部的“镜子”——员工的素质反映领导力你是哪一种领导？•对不起，是我错了。

•你有什么建议。

•就照你的办。

•我们一起······•干的好！•谢谢！•请······无语：微笑•照我说的办，没错！（刚愎自用）•我早就想好了！（揽功归己）•你怎么老是·····（委过于人）•绝不可能······（扼杀创新）•我来做。

（事必躬亲）•今后·····（贻误商机）•我·····（自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸改善心智模式在别人否定自己之前，自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己六大常见问题1.嘴高手低·只知其理、不善其行2.不善始善终、虎头蛇尾3.敷衍、拖沓、松散、马虎4.无事生非、做负效劳动5.做不到位、做事总是欠缺一点6.“三胡”现象-胡弄、胡干、胡说在管理推进中：错比对更重要•经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。

•承认错误是一个人力量的源泉。

——美国田纳西银行前总经理L·特利优秀是卓越的大敌也是执行力的大敌•只因为优秀，所以糟糕•行有不顺，反求诸己•贤人以他人为师，圣人以己为师“见人低一等”内在上想好=求发展而行为上总是相反想法与做法为什么对抗︖与成功的愿望做对抗的素质表现╪自以为是╪忙就是好╪官僚习气╪心气浮躁╪心态不正╪归罪于外╪雇佣思想╪心理脆弱╪局限思考╪被动行事→自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见→“忙”就是“盲”；“忙就是好人”→官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等→注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入→总认为自己付出的多，得到的少→问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境→公司不是我的；不关我事；我需管那么多么→没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人→“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地→等、要、靠；拨一下，动一下。

不拨不动会做，为什么做不好？•完美的流程为什么也会失败？•严格的按标准做为什么也会失败？•努力为什么不出绩效？•再问工作的目的是什么？•为什么说经理人是员工的助手？•如何布置任务？•如何控制过程？•如何辅导员工？……•只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理是什么原因？让我们看不到问题的本质严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。

已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。

学习型组织——只见花钱，不见收益。

业务流程再造抵触大——老板不敢动。

绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。

管理策略的现象与危机这种情况正在大多数企业中恶性循环越用力越反弹企业的一般现象想干，为什么不去干？针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：☞5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非= 破坏性的干。

☞10％的人正在等待着什么= 不想干。

☞20％的人为增加库存而工作= 蛮干、盲干、糊干。

☞10%的人由于没有对公司做出贡献= 负效劳动。

☞40％的人正在按照低标准或方法工作=低效劳动☞只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。

敢于面对问题的本质有事就找人没有不对的事只有不对的人问题——数——人——观念——树立正确的观念复审1.找不到具体责任人不放过 2.找不到问题的真正原因不放过3.问题得不到解决决不放过发现问题三不放过解决问题三种措施•紧急措施：•过渡措施：•根治措施：解决问题的三步曲现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。

路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。

试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。

现场试点路线高效执行的８＋１行为流程 1.抓带倾向的小事—做案例2.去掉“三不”，改变“三养观”3.立足于80/20原则4.培养16字意识习惯5.坚持16字执行精神6.PDCA 循环，持续推进7.带兵要带“心、智、能”8.不在于做，而在于变一、进入道场，严格监督小官僚如何抓小事•作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。

•一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。

•每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。

•抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。

细节是认真的态度•“小事成就大事，细节成就完美。

”——戴伟·帕卡德•“成功是细节之子。

”——哈维·费尔斯通•“在艺术的境界里，细节就是上帝。

”——米开朗基罗什么决定员工的自觉？•企业的成功不取决于严格的管理制度，而在于员工的自觉的参与意识和自主管理水平。

•不能自我控制、不能自我管理的员工不是好员工。

•缺乏自我控制、缺乏自我管理的员工不是好企业。

•领导者最重要的一个任务，创造一种机制，把员工培养成自觉、自动自发能力。

只有自己才能改变自己谁也无法说服他人改变。

我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。

——美国著名作家佛格森•闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA 循环原则，而且要螺旋上升。

•比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。

•不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。

不在于做，而在于变人人都是管理=没有被管理者人人都管事事事有人管管事凭效果管人凭考核标准不走样目标可实现工作有激情执行4的意识执行意识16字1.全力以赴2.专家意识3.细节功夫4.到位理念执行四步骤执行16字口诀•一一计划•环环讲细•步步落实•事事到位如何干好？（办法）第四部分：执行经理•核心内容•主管的角色认知•经理的自我管理•经理人的五维管理•责任管理•授权与控制晋升的后危机•每位员工都将可能晋升到不能胜任的阶层。

•专家变弱者•不合理的晋升导致机构臃肿•决定提拔谁，要考察的是——是否适应未来的职位，而不是当前的表现。

•将晋升列为企业主要的激励手段对组织不利。

基层经理（主管）的三个思考•如何完成上级交给的任务？•同级的工作不干你怎么办？•你如何对待下级？对主管素质的要求有对下、对左右、对上三点•对下，目的明确，身先士卒；•对左右，矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；•对上，同心同德，大局为重；•对事、对人。

责任→修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。

没有动力，智商的价值难以正常实现。

决定人潜力，决定能动性力量的发挥。

挑战精神超越自我责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。

责任需要与能力匹配追求卓越•要将责任根植于内心，让它成为我们脑海中一种强烈的意识；•在日常行为和工作中，这种责任意识会让我们表现得更加卓越。

德是自我管理能力的概念工作就意味着责任•责任感是不容易获得的，原因就在于它是由许多小事构成的。

•责任感是简单而无价的。

美国前总统杜鲁门的桌子上摆着一个牌子，上面写着：Book of stop here(问题到此为止)•世界上最愚蠢的事情就是推卸眼前的责任。

负责任、尽义务是成熟的标志•几乎每个人做错了事都会寻找借口。

•负责任的人是成熟的人，他们对自己的言行负责，他们把握自己的行为，做自我的主宰。

•每一个成熟的企业，都应该教育自己的员工增强责任感，就像培养他们其他优良品质一样。

领导不仅仅是教师•教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。

•在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。