明确战略任务 建立核心能力蓝图 评估现有员工的能力 预测需求 确定差距 建立员工发展计划
业绩驱动因素 (前 置 指 标 )
各产品线销售人员 需要的培训小时 数
提供的新岗位在一 个月内到岗的%
。。。
战 略 结 果 考 核 指 标 (后 置 指 标)
员工生产率 每个员工的销售收入
，或 每个销售人员的销售
• 将战略目标、短期目标和年度预算相 连接
• 强调业绩的前置和后置指标 • 不仅仅局限于财务指标 • 在公司的上下、左右寻求平衡
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平衡记分卡
平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战 略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全 方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。
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平衡记分卡-考核指 标 指标的因果关系：
战略是一组因与果的假设。这种因果关 系可以用
“ 如 果 –那 么 ” 来 表 述 。 如 ：
如果我们提高员工的技能，那么产品质
量和服务将得到提高。
如果产品质量和服务提高，那么按时交
货率将得到改善。
如果按时交货率得到改善，那么客户忠
如
收入
。。。
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平衡记分卡-举例
总而言之，虽然每一个目标和考核指标都是
以流程为基础而设立的，但最终均严格地与财务
结 果 相 连 为接 X。YZ电 脑 制 造 商 设 计 的 框 架 性 的 平 衡 记 分 卡
举例：
收入增长战略
“从 现 有 客 户 处 通 过 扩 大 收 入 来 源 来 提 高 稳 定 性”
平衡记分卡常用考核指标
–财 务 指 标 –收 入 增 长 –成 本 下 降 –投 资 回 报 率 –资 产 回 报 率 –创 利 能 力
–客 户 指 标 –市 场 占 有 率 –客 户 保 有 率 –客 户 创 利 能 力 –客 户 满 意 度
–内 部 流 程 指 标 –质 量 提 高 能 力 –流 程 改 善 能 力 –对 市 场 需 求 的 反 应 时间 –生 产 率
、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可
操作的行动目标。
价值创造
后置
战略 1
财务指标
战略 2
战略 3
指标1
指标2
客户指标
内部流程指 标
学习与发展 指标
指标3 指标6
指标4
指标5
指标7
前置
后置
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前置
平衡记分卡
平衡记分卡不仅仅是一种日常的考核方法，它更 是一个战略管理系统。
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平衡记分卡在中国企业的实践
趋 势 --- 越 来 越 多 的 企 业 高 级 管 理 人 员 认 识到绩效考核的重要性
随着一波组织结构重组与流程重组的 热 潮， 许 多 企 业 的 高 级 管 理 层 认 识 到 有 效地计划、考核与管理经营活动是企业 长期目标达成的关键。
平衡记分卡–学习与发 展
学习与发展主要跟踪三个核心考核指标， 他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果 的基础。
结果
员工保留率
员工生产率
员工满意度
员工满意，则能 留住员工同时能 提高生产率
员工技能 与核心能力
系统与技术
企业文化
来 源 : ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动”
6. 监 控 关 键 业 绩 指 标 7. 更 好 地 了 解 影 响 业
绩的根本原因 8. 有 助 于 战 略 决 策 9. 专 注 于 问 题 或 特 例
的解决 10.更 有 效 地 管 理 经 营.... .
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管理表盘
绩效管理的需求与发展
5. 近 年 的 发 展
6. 当 许 多 企 业 要 求 设 计 或重新设计并实施他 们的绩效管理方案时 ，他们希望管理咨询 顾问能为他们提供业 绩考核结果与其他关 键管理要素相联系的 解决方案。
当代管理者 对管理信息的
要 求：
层次高 范围广 战略性 长期的 各个层面的
传统的考核系统 对这些需求提供的
支持十分有限：
太详细 范围有限
短期的 突出财务数据
只报告过去
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绩效管理的需求与发展
3. 有 利 于 组 织 中 各 个 层 面 目标管理体系的实施
4. 绩 效 管 理 体 系 有 助 于 组 织中各
提供快速 回复
学习与发 展角度
提高员 工的生 产效率
来 源 : ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动”
开发战 略技能
沟通战 略信息
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与个人 发展挂 钩
绩效管理的需求与发展 平 衡 记 分 卡 (The Balanced Scorecard)
平衡记分卡在中国企业的 实践 案例分析
理解不同 层面的
客户需要
员工满意度
开发新产品
增加客户 满意度
扩大收入 组合
产品的 交叉销售
提高收益
学习与发展
内部流程
客户
财务
来源：哈佛商学院，实施平衡记分卡
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平衡记分卡–考核指标
前置与后置：
一 张 好 的 平 衡 记 分 卡 应 该 是 结 果 (后 置 指标)和符合组织经营战略的业绩驱 动 因 素 (前 置 指 标 ) 的 有 机 组 成 。
–学 习 与 发 展 指 标 –员 工 满 意 度 –技 术 创 新 能 力
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平衡记分卡–财务角 度
财务角度主要考核提供给股东的最终价值。 财 务 指 标 可 以 划 分 为 四 个 不 同 的 类 别：
股东价值
收入增长
资产利 用
成本下降
其 他 三 个 “ 角 度” 的 目 标 与 考 核 指 标 将 支 持
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平衡记分卡–内部流程
内部流程角度关注能提升企业经营水平的关键 流程。
内部流程指标划分为以下三种不同的类别：
研发流程
经营流程
售后服务 流程
确 定 客
选 择 /确 定市场
开发 产品
形成 产 品 /服 务
提交 产 品 /服 务
客户服务
客户需求 得到满足
户
需
求
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明确并解释战略含 义
• 明确远景 • 获得意见的一致
沟通与联系 • 教育 • 目标设立 • 将报酬与业绩考
核相联系
来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“
平衡记分卡
计划与目标设立 • 统一战略目标 • 分配资源 • 建立里程碑
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战略反馈
• 战略反馈与回顾 • 战略修订
没有业绩驱动因素的结果指标无从证 明它们是否能达成或如何达成。
结果指标表明组织内部的改善， 最终 将反映出财务指标的改善 。
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平衡记分卡–考核指标 前 置 与 后 置 举 例：
战略目标： “开 发 核 心 能 力 以 支 持 销 售 流 程”
战略思想
重新设计员工的发 展流程
生产率战略
“通 过 将 客 户 转 到 低 成 本 高 利 润 的 分 销 渠 道 以提高运营效率”
财务角度
扩大收入 来源
创造 价值
提高利润率
客户角度
增加客户对我 们产品的信心
通过提高售后 服务增加客户 满意度
内部流 程角度
了解细分 开发新 市场的客 产品 户需求
交叉销售 产品
转向适当 的渠道
问题最 小化
远景 与
战略
财务 的角度
客户 的角度
内部流 程的角度
学习与发 展的角度
价值 创造
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平衡记分卡
平衡记分卡不仅是一种业绩管理工具， 更是一种新型的战略管理方法，它提供了一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决策方法。
平衡记分卡的制定原则
• 包括较少的、简单的、相关的指标 (15-25)
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绩效管理的需求与发展
1. 防 止 “ 战 略 稀 释 ” 现象的发生
2. 战 略 稀 释 是 指 公
司管理层在经营过
程中逐步淡化企业
战略的指导作用。
绩效考核将经营活
动 与 战 略 相 联 系，
层层分解的业绩指
标能减少这种“稀
释”并确保组织目
标的达成。
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绩效管理的需求与发展
2. 增 加 业 绩 评 估 的 维 度
3. 传 统 的 企 业 内 部 管理与报告系统主 要地考虑财务信息 ，如：预算计划的 达成程度、权益报 酬率、每股收益等 。
4. 5. 当 代 企 业 的 高 级
管理层要求的绩效 管 理 能 提 供 比 传..统.. .
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绩效管理的需求与发展
增 加 业 绩 评 估 的 维 度 (续 )
财务角度
我们以何种形象 展 现 给 股 东/投 资 者？
客户角度
度
我们的经营效率 如何？
学习与发展角 度
我们的员工感觉 如何？
来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动“
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平衡记分卡
平衡记分卡经营绩效模型通过一步一步地
诚 度 会 员 工 技 果 客能 户
提 高 。 产 品 质 量 和服务
忠诚度
按时交货率
提高，
那