Xxxx投资有限公司投资运营管理中心汇编目录计划管理与绩效考核办法11．目的12．适用范围23．职责24．计划管理标准（内容）35．绩效考核标准（内容）46. 绩效考核文件保存与使用77. 绩效考核申诉78. 附则89．记录文件内容8计划管理与考核细则8总则8第一章计划编制9第二章计划考核11第三章考核监督14第四章其他14计划管理与绩效考核办法1．目的1.1建立以战略为导向、以经营目标为基础、以关键业绩指标为核心，贯穿集团—中心—员工三个层级的计划管理与绩效考核办法。
1.2通过对目标的设定、考核及考核结果的应用，促使公司全员积极达成目标，持续不断改进，提升组织绩效。
2．适用范围2.1本办法针适用于全集团各项目公司、各中心的计划管理。
2.2 本办法适用于总经理和副总经理以上所有人员绩效考核。
3．职责3.1总裁3.1.1 计划管理与绩效考核工作的总指挥。
3.1.2 负责与决策委员会的沟通，确立公司年度经营目标和总体战略计划；3.1.3 负责与各项目公司总经理签订《年度目标管理责任书》、《中心年度工作计划》和《岗位聘用协议》，确定目标管理方案及中心绩效级别。
3.1.4主持执行月度、年度目标管理考评及半年度和年度述职考评工作。
3.2计划管理领导委员会(由集团执行总裁、各中心总经理、副总经理组成)3.2.1负责项目公司级、中心级计划以及项目计划的审核或批准。
3.2.2负责各项目公司考核的复评。
3.2.3负责各项目公司总经理、副总经理半年度、年度述职的评价。
3.2.4负责各项目公司总经理、副总经理的绩效考核投诉处理。
3.3投资运营管理中心3.3.1负责各管理中心、项目公司月度计划、周计划的初审及工作完成情况的核实和初评分。
3.3.2负责计划节点每日追踪。
3.3.3负责各管理中心、项目公司季度、半年度、年度考核指标的设定与达成数据的收集和得分计算。
3.3.4负责各中心、项目公司副总经理级以上半年度、年度述职报告的初审。
3.3.6 督促检查各中心、项目公司对下属员工的绩效考核的复审。
3.4 财务管理中心3.4.1提供各项目公司考核指标的相关财务数据。
3.4.2 负责按绩效考核结果发放工资。
3.5 行政管理中心3.5.1负责计划绩效管理考核结果运用。
3.6 各项目公司负责人3.6.1 负责本项目公司《中心年度工作计划》、《中心季度工作计划》、《中心月度工作计划》、《中心周工作计划》及本专业项目计划的制订。
3.6.2严格执行审批确认后的目标管理计划的所有内容。
3.6.3下属员工的计划与绩效管理。
包括月工作计划和周计划的审批，员工的绩效考核等。
组织本项目公司的绩效沟通与面谈，共同制定绩效改进计划。
4．计划管理标准（内容）4.1项目公司和管理中心年度目标的设定4.1.1 总控计划：项目公司根据集团战略制订本项目公司战略，并根据战略要求和项目实际情况制订出《项目开发总控计划》。
总控计划由项目总经理牵头组织排订，充分讨论、修改、通过后报集团批准。
4.1.2项目公司年度目标：集团每年年会期间根据经营战略下达子公司本年度的年度目标，并由集团总裁与子公司总经理签订《公司年度目标责任书》。
《公司年度目标责任书》中包含公司的年度KPI指标和年度目标达成情况的奖惩原则。
4.1.3 各中心的年度目标：公司的年度目标确定后，由投资运营管理中心分解出各个项目公司的年度目标，按集团权责手册流程，由总裁与各项目公司签订《中心年度目标责任书》。
4.1.4 各项目公司的季度目标：由项目公司根据《中心年度工作计划》中的项目进行制定，投资运营管理中心各部门分解初审, 由计划管理领导委员会综合审核，集团批准后执行。
4.2 计划编制4.2.1公司年度工作计划：每年1月底，投资运营管理中心根据《项目开发总控计划》、各《项目专业计划》和集团下发的下年度《计划纲要》组织各中心制订《中心年度工作计划》，投资运营管理中心审核后汇总成《公司年度工作计划》，经计划管理领导委员会议审核后，报集团审批。
4.2.2 中心年度工作计划：每年1月底，各中心根据《中心年度目标责任书》、《公司年度工作计划》和《项目开发总控计划》制订本中心的《中心年度工作计划》，经投资运营管理中心审核后提交计划管理领导委员会批准，然后报集团备案。
4.2.3 项目开发各专业进度计划：《项目开发总控计划》批准后，各中心根据《项目开发总控计划》制订出《项目开发报批报建计划》、《项目工程计划》（含设计、工程、采购、招投标）、《项目营销计划》（含客服）、《项目资金计划》。
各专业计划经投资运营管理中心审核后提交计划管理领导委员会批准，然后报集团审批。
4.2.4中心季度工作计划：每考核季度前10天，各中心根据《中心年度目标责任书》、《公司年度工作计划》和《项目开发总控计划》制订本中心的《中心季度工作计划》，经投资运营管理中心审核后提交计划管理领导委员会批准，并报集团行政管理中心备案。
4.2.5 公司月度工作计划：每月26日，投资运营管理中心根据《公司年度目标责任书》、《公司年度工作计划》、《项目开发总控计划》、各《项目专业计划》、各《中心季度工作计划》和集团下发的下月《计划纲要》组织各中心制订《中心月度工作计划》，投资运营管理中心审核后汇总成《公司月度工作计划》，每月29日将经计划管理领导委员会议审核后的《公司月度工作计划》报集团行政管理中心审批。
4.2.6 中心月度工作计划：集团总裁月度办公会后1个工作日内，投资运营管理中心将集团审批通过的《公司月度工作计划》下发给各中心，各中心据此修订《中心月度工作计划》，经投资运营管理中心审核后提交计划管理领导委员会审批报集团备案并发至各中心。
4.2.7 总监以下人员的月度计划：《中心月度工作计划》审批发布后，中心总监应在2个工作日内与员工沟通，分解落实中心工作任务到具体责任人，并与员工签署《月度绩效沟通表》的期初确认内容，作为员工该月的考核内容，并报投资运营管理中心备案。
4.2.8 总监以下人员的周计划：每周六上午，总监（或工作直接上级）根据本中心的《中心月度工作计划》和员工岗位工作实际情况，沟通共同确定员工周工作计划，并以《员工绩效沟通表》形式确定，双方签署后，报投资运营管理中心备案。
4.2.9 A+级任务专项计划：每周由公司周例会确定3件（或3件以下）公司最紧急且重要的工作任务作为公司“A+级任务”，此3件任务由投资运营管理中心和相关责任部门列出《A+级任务专项计划》，在周工作细化分解到每日，由投资运营管理中心每日跟踪专项计划的进度，有异常就及时报告与协调（每天下午5：30前）。
A+级任务专项计划的内容合并到周计划一起考核，但在主要责任部门周计划中的权重不小于30%。
※原则上，各级计划一经审批发布，不允许自行调整。
如遇特殊情况（包括工作任务取消），需填写《计划调整申请单》（见附件），经投资运营管理中心、公司总经理审核后集团审批，否则仍按原计划执行。
月度计划执行过程中，如临时增加工作任务，不计入考核，但列入计划外监控。
计划内工作任务如已延误，延误结果计入考核，且中心总监需同时明确其后续完成计划并重新纳入考核，考核方法见公司《计划管理与考核细则》，直到其完成为止。
计划内某一项工作任务被取消，该项工作任务的权重归零。
第五章绩效考核标准（内容）第一条考核周期一、各中心总监的考核周期分为季度考核、半年度述职（上半年）和年度考核（全年），另外每月统计计划达成率。
二、中心总监以下人员的考核周期分为月度考核和年度考核，另外每周统计计划达成率。
第二条考评者一、投资运营管理中心总监：直接由总经理考评，集团行政中心复评。
二、各中心总监（投资运营管理中心以外）：由投资运营管理中心初评，由计划管理领导委员会复评；三、中心总监以下人员：员工由所属中心总监考评，再由投资运营管理中心复评。
第三条中心总监的考核流程一、中心总监的季度考核（一）中心的月工作计划得分：每月28日17：00前，各中心总监填写上月《中心月度工作计划》的实际完成情况，交投资运营管理中心进行核实并初评，然后由计划管理领导委员会以会议形式进行复评。
月计划复评得分和本月周计划工作得分作为月计划工作得分的计算依据，公式为：各业务中心月计划完成率=（公司月计划得分×30%）+（中心月计划复评得分×70%）各职能中心月计划完成率=（公司月计划得分×70%）+（中心月计划复评得分×30%）各业务兼职能中心月计划完成率=（公司月计划得分×50%）+（中心月计划复评得分×50%）注：○1中心各考核周期得分即为中心总监得分；○2业务中心：总工室、工程管理中心、营销策划中心、项目开发中心○3职能中心：行政管理中心、投资运营管理中心○4业务兼职能中心：成本控制中心、财务管理中心（二）中心的季度计划工作得分：每考核季度的前5个工作日内，各中心总监填写上季度《中心季度工作计划》的实际完成情况，交投资运营管理中心进行核实并初评（2个工作日内），然后由计划管理领导委员会以会议形式进行复评（2个工作日内）。
季度计划复评得分和本季各月计划工作得分作为季度计划工作得分的计算依据，计算公式为：中心季度计划工作得分=季度计划得分×70%+本季每月计划工作得分的平均值×30%二、中心总监的半年度述职（一）中心总监的半年度述职只为检索半年工作计划完成情况，不考核。
（二）中心总监的半年度述职：每年8月3日前，各中心总监根据《中心年度目标责任书》和《中心年度工作计划》的实际完成情况，结合《岗位聘用协议》，填写《半年度述职报告》，并对半年度计划工作完成情况进行初评，交投资运营管理中心进行初审核实，然后由总经理安排进行中心总监半年度述职会议，每位总监述职后由计划管理领导委员会对其进行述职评分。
三、中心总监的年度考核（一）中心总监年度考核得分按下式计算：中心年度综合考核得分=中心年度工作计划得分×70%+公司年度考核得分×30%※中心年度工作计划得分= 年度工作计划考核得分×60%+年度每季综合考评得分的平均值×20%+年度每月综合考评得分的平均值×20%（二）中心总监的年度述职：每年2月初，各中心总监根据上年度《中心年度目标责任书》、和《中心年度工作计划》的实际完成情况，结合《岗位聘用协议》，填写《年度述职报告》，交投资运营管理中心进行初审，并填写年度计划工作得分和KPI得分，然后由总经理安排进行中心总监年度述职会议，每位总监述职后由计划管理领导委员会对其进行述职评分。
注：为帮助管理人员总结个人工作得失，明确未来工作目标和工作要求；管理人员（部门经理以上人员）应在年中（一般为8月）、年末（一般为次年1月）向直接上司及公司总经理进行述职，对半年及全年工作完成情况及原因分析并提出未来的工作思路和规划，直接上级及公司总经理应提出对未来工作重点及完成思路的建议，并与述职人一起分析其优势和弱点，商讨如何提高和发展。