进入普遍工资结构的级别将从职级43到61
7
职位评估结果—某某总部之一
Dept 61 60 59 58 57 56 55 经理 经理 总经理助理 公司高层 副总经理 董事会秘书处 秘书长 业务开发部 市场营销部 预算管理部 工程管理部 规划设计 部 客户服务部
54
53 52 51 50 市场副经理/销售 副经理



2
2002年薪酬调查显示: 某某现有工资水平在房地产行偏低，缺少竞争力
年度固定工资
300000 250000 200000 150000 100000 50000 0
43 45 47 49 51 53 55 57 59 61
年度总现金收入（工资+奖金）
10P 25P 50P 75P 90P Zongbu

2002年6月至9月，北京某某再次聘请亚太方兴咨询顾问与公司管理层进行了某某新的组织 结构设计，并聘请了世界著名的美世咨询公司（WILLIAM MERCER）与亚太方兴联合为北京 某某进行新的职位评估体系，绩效考核体系和薪酬体系设计。 美世咨询公司的薪酬政策适用于有明确职责、运用美世咨询公司的国际职位评估系统进行 评估的所有岗位,并已应用于数千家跨国企业与中国企业。2002年8月，某某依此进行了所 有岗位的职级评估，明确了各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立了与市场同类职 位及外部岗位薪酬进行横向比较的有机关系。 在某某薪酬结构设计的建议中，美世咨询公司针对某某的薪酬市场定位以及支付薪酬政策 进行了全面的阐述。
400000 350000 300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 PC 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu
PC
年度总收入（工资 +奖金 +福利）
- 薪资级别的建立基础
- 总体岗位基本工资支付政策的依据

可以解决的外部问题有： - 建立与市场同类型岗位挂钩的钮带 - 提供与外部岗位薪酬相比较的依据
目前，全球大多数的跨国企业在制定岗位基本工资时，均采用这样的岗位价值评估法来确定 岗位的相对价值，从而明确相应的岗位基本工资。
6
某某公司职位等级分布
500000 400000 300000 200000 100000 0 10P 25P 50P 75P 90P Zongbu
43
45
47
49
51
53
55
57
59
PC
61
3
背景介绍—某某薪酬结构设计过程

2001年底至2002年5月，北京某某聘请亚太方兴咨询顾问公司，为公司制订了未来五至十
年的发展战略规划，明确了公司的远景、使命和各阶段战略目标；
61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43
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• 汇报 • 职位名称体系 • 继承计划
职位评估目的及作用
该部分将阐述运用美世咨询公司的国际岗位评估体系评价的岗位级别与建议的薪资 级别

进行岗位评估的目的是帮助某某评定各岗位在公司里的相对价值，同时为公司建立与市场
职位比较的有机关系。

通过评估，可以解决的内部管理问题有： - 跨部门的岗位价值平衡性


4
二、薪酬设计的基础：职位献和价值的相对 关系
步骤
1 职位评估
• 一致性
• 批准
问题
• 角色責任
• 为与市场的竞争性比 较提供框架
• 澄清组织对职位之间 关系的认识
2. 设计内部职位级别 体系
• 自然分布
• 调动，晋升步骤 • 按岗付酬
• 机构澄清
3 分析组织机构图的相对 合理性
经理
经理
经理
经理
项目经理
项目经理
规划师
49
董事长事务助理/公司治理事 务助理/投资助关系事务助理
董事会事务助理/股权证券事 务助理
开发专员
预算员
供应商管理/ 工程开发专 员
建筑师
客户俱乐部主 管
客服主管/客 户关系主管
48 47 46 45 44 43
热线接待员
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职位评估结果—某某总部之二
Dept 61 60 59 58 57 56 55 经理 经理 经理 经理 经理 财务管理部 会计部 企业发展部 人力资源部 总经理办公室 法律部 公共关系部

2002年薪酬调查显示，北京某某的整体薪酬水平在行业属于中等水平。其它公司提 供更高的薪酬待遇是导致公司骨干员工离职的主要原因之一。
某某公司前几年效益不理想是公司未调整薪酬的主要因素之一，目前公司项目效益 好、预期回报高，加上市场和人才竞争激烈，正是公司需要增加员工激励的时期。 公司已经承诺年内调薪并经董事会同意在预算中做了安排，业务骨干和全体员工对 此有较强的预期，如不及时兑现将会较大地影响员工积极性。 因此，根据市场变化进行北京某某薪酬体系的调整已是势在必行。
46 45 业务助理
44
43 前台/司机
9
三、某某制订薪酬策略的目标

根据北京某某及业务的市场规模与市场地位，员工的薪酬定位应处于市场中高档水平， 并应有一定的发展空间。 优秀的员工是公司的重要资源之一，建立一套规范的与市场接轨的薪酬体系，目的是保 留和吸引优秀员工，保持公司在行业及市场的竞争力。
北京某某实业股份有限公司
薪酬结构设计方案
目录
一、薪酬项目背景介绍 二、薪酬设计的基础：职位评估 三、某某薪酬现状与两个市场样本的比较
四、某某的薪酬市场定位
五、薪酬体系的实施政策
1
一、背景介绍—北京某某薪酬调整的必要性

2001年北京某某员工满意度调查表明：员工对于薪酬的满意度最低；由于北京某某 自1996年起没有做过薪酬调整，有些员工已经多年没有涨工资。而近几年北京市房 地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨很大。
54
53 52 51 50 49 48 47 主管 投资主管/融资 主管
经理
信息经理 副经理 会计主管(广场/新概念) 研究专员 行政经理
经理
律师 会计主管(总部)/会计主管(税务工资 ) 会计主管(子公司) 总经理秘书/机要 档案管理员 银行出纳 行政助理 信息文员 人事专员 信息专员 法律助理
财经公关专员 形象建设专员 品牌管理专员/中城房 网执行专员 中城房网助理