（3）要以先进的企业文化引领企业发展
（4）企业人力资源配置要基于一个开放的系统 （5）在人力资源配置中要注意使用科学的激励政策
（6）要保持人力资源与其他资源配置间的协调性，尽量降低人力资源配置 的成本
2018年12月29日星期六
2. 物力资源配置
物力资源的配置要在市场需求和企业需要的前提下，要注重质 量、成本、效率、功能及与其他环节或部门的协同性，坚持科学规 划、合理使用、优质高效的原则，实现降低能耗、节约资源、保护 环境的可持续发展。
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第三节 企业战略资源配置
一、企业战略资源概述
企业战略资源是指企业用于战略实施过程中的人力、物力、 财力、信息、技术等资源的总和。它不仅包括有形资源，还包 括无形资源；不仅包括企业系统内的资源，还包括企业系统外 的资源。 企业战略资源具体包括人力资源、物力资源、财力资源、 信息资源和技术资源等。
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企业战略资源的特点有以下四个：
不确定性
在战略资源中，如商誉、 品牌、技术、信息、管理 诀窍等无形资源对战略的 影响难以准确衡量。
方向性 企业战略决定了战 略资源的流动方向 和流动速度。
国际化 经营战略
可替代性
在企业战略实施的过程中，随 着技术的进步，原有战略资源 中的稀有资源可能会变得充裕， 或发生相反的变化。 2018年12月29日星期六
区域性结构适用于企业产品结构较为集中、产品差异性小、生产 规模大、市场覆盖面广、企业实力强的企业，如饮料生产企业、汽车 制造企业、家电制造企业等。
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4. 事业部制结构
事业部制结构又称分权部组织或部门化组织，是指企业按照 “集中政策、分散管理”的经营模式，划分成不同的业务管理机 构。 总公司 参谋机构
二、企业战略实施的原则
1. 适度合理原则
只要基本上达到了战略目标的要求，或已经确保了关键性目标的 实现，就可以认为企业战略的实施是成功的，这就是适度合理原则。
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2. 统一原则
统一原则是指在战略实施的过程中，企业上下要坚持统一 领导、统一指挥的原则。在企业中，高层领导掌握着更多的信 息，对战略的理解更加深刻，而各部门掌握的信息较少或不全 面，因此，在战略实施过程中难免会出现上下级意见不一致的 情况。在此情况下，企业上下级部门要及时沟通与交流，达到 认识上的统一，从而保证行动上的一致性。
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第二节 企业战略与组织结构
一、组织结构的概念
企业战略的实施是依靠组织来完成的。所谓组织，是指为了 达到特定的目标而经过分工与合作所形成的一个群体。组织结构 是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以 及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 它能够简洁明了地展示组织内的等级与权力、角色与职责、功能 与关系。 组织结构的构成要素包括目标、协同、人员、职位、职责、 相互关系和信息七个方面。
2. 职能型结构
职能型结构是根据企业的业务及职能设置而划分的组织结构形式。 这种结构适用于企业规模较小，产品结构相对简单的情况。
总经理
采购
营销
人事
财务
生产
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3. 区域型结构
区域型组织结构是指按市场地理区域来划分的组织结构。
总 经 理
亚洲公司
欧洲公司
非洲公司
美洲公司
澳大利亚 公司
3. 权变原则
权变原则是指在企业战略实施的过程中，当遇到环境发生 大的变化或发生重大事件时，企业应修订原来的战略目标，以 保证战略与环境及企业资源的匹配性。
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三、企业战略实施的模式
一般情况下，企业战略实施的模式有以下五种：
1. 指挥型
指挥型模式是一种高度集权的模式，强调领导层的权威，由高 层管理者制订战略，下层管理者执行战略，统一指挥，严格控制， 分工明确。这种模式的特点是企业高层领导考虑如何达到战略实施 的最佳效果。 因为这种模式在战略实施过程中刚性太强，所以在一定程度上 压抑了员工的创新精神，不利于企业的创新。
3. 财力资源配置
（1）要坚持预算原则 （2）要厉行节约。
（3）要提高资金利用率。
（4）确保重点任务和项目的资金使用。
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4. 信息资源配置
信息资源是现代企业经营中的关键资源，它不同于其他形 式的资源，具有无形性、时效性、保密性和专有性等特点。应注 意以下五点: （1）信息搜集、处理和使用要及时。 （2）搜集信息的范围要大。 （3）信息搜集和处理的方法要先进。 （4）信息的处理与使用要集中管理，统一决策，保证企业 内部信息口径的一致性。 （5）建立企业内部信息沟通的管理机制，实现上下级信息 顺畅沟通，提高企业的应变能力。
（1）企业战略决定了企业的组织结构形式。
（2）组织结构影响着战略的选择和执行。 （3）战略的前导性与组织结构的滞后性。
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四、企业组织结构的发展趋势
1. 组织瘦型化
在传统的职能型组织结构中，管理的幅度较大，企业中设计、 工艺、生产、销售、供应、财务等职能部门设置齐全，各部门独立 性强，难以实现良好的合作与沟通，甚至各自为政，产生矛盾，不 利于企业价值链的整合和核心能力的培育。因此，在现代企业组织 结构中，关系密切或关联度高的部门通过合并或合作，可以减少企 业职能部门的数量，减小组织管理的幅度，使企业组织结构向瘦型 化发展。
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二、企业组织结构的类型
1. 简单结构
简单结构又称直线制结构，其特点是结构简单、权责明确、指挥统一、 控制力强，组织内没有专业分工，要求企业领导具有多方面的业务管 理能力与技能。这种类型的组织结构适合规模较小的企业。
经理 车间 车间 车间
班组
班组
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4. 全员参与管理
企业管理的最高境界就是无管理，即全员参与管理的自主管 理模式。全员参与管理是指企业通过放权的方式，以先进的企业 文化吸引广大员工共同参与管理的新型组织形式。企业高层领导 通过适度放权，调动广大员工的工作积极性和热情，提高员工的 主人翁意识和奉献精神，实现员工的自主管理。 企业要注意合理分权，加强上下级间的沟通，并且上级授权的对象 必须是有能力完成任务的人。
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3. 组织跨部门团队化
在传统企业的组织结构中，业务处理往往是串行方式，各部门之 间只有上下级的信息沟通，在设计、工艺、设备、采购等环节的工作 准备好以后再开始生产，这样会导致各部门之间缺乏沟通和浪费时间， 造成企业对市场的反应能力下降。针对这种情况，企业应建立包括多 个部门和环节在内的跨部门的团队组织结构，如在产品开发过程中通 过建立一个包括设计、工艺、制造、检测、财务、销售、供应商和顾 客等在内的跨部门团队组织，可以提高企业开发新产品的速度和对市 场的反应能力。
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5. 技术资源配置
技术资源是推动企业进步和创新的关键因素，它可以加 速新产品开发、降低产品成本、提高劳动效率和企业活力，增 强企业竞争优势。在配置技术资源时，应注意以下四点：
（1）技术的先进性。 （2）技术与企业的匹配性。 （3）注重对关键技术的保护。 （4）要密切关注行业技术发展的动向，及时捕捉技术机 会，促进企业不断发展。
变化性
在企业战略实施的过 程中，资源的总量和 结构会发生变化。
二、企业战略资源配置的原则
1. 关键性原则
当企业经营的业务种类较多时，应当将战略资源配置到关键的 环节、部门和业务上，以保证战略目标的实现。在企业进行多元化 经营的过程中，产品业务众多，企业应首先确保能体现其核心能力 的业务或支柱性产品业务的战略资源配置，其他产品业务可以适当 考虑，灵活决策。
第九章 企业战略实施与控制
目录1 2第一节 业战略实施的原则和模式第二节 企业战略与组织结构 第三节 企业战略资源配置 第四节 企业战略与领导 第五节 企业战略控制
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第一节 企业战略实施的原则和模式
一、企业战略实施的概念
企业战略实施是指企业在选择战略方案后，有效地利用企业面临 的战略环境和企业自身实力，实现企业战略目标的过程。
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3. 合作型
合作型模式是企业一把手发挥集体智慧，把企业的战略任务分摊到企 业高层中的各位领导身上，大家通力合作，积极配合，保证战略目标顺利 实现的战略实施模式。这种模式的特点是企业一把手考虑如何利用高层领 导人员的能力实现战略目标。
合作型模式使企业高层领导成员肩负重任，深入一线，获得比较准确 的信息，既发挥了他们的积极性，也汇集了集体智慧；既减轻了企业一把 手的工作压力，也发挥了高层管理者的作用。但该种模式属于分权模式， 由于业务不同、出发点不同、观点不同等，在战略实施过程中容易产生冲 突和矛盾。
2. 时序性原则
企业要根据任务和项目本身的内在规律性，按任务时序配置资 源。不同的任务和项目有其自身的规律性，在不同时间段对资源的 要求不同。
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3. 保留余地原则
企业在战略资源配置的过程中，既要按照任务和目标来配置资 源，又要考虑到环境的变化。在确保企业任务和目标完成的情况下， 要保留一定数量的储备资源，以应对可能出现的变化和企业未来发 展的需要。
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2. 组织扁平化
组织扁平化是指减少组织结构中的管理层次，提高组织内部信息 的传递速度，保证信息传递快速、准确、畅通，提高组织工作效率。 在传统的组织结构中，管理层次多，信息传递路径长、速度慢，信息 易失真，工作效率低，影响决策速度和质量。
企业可以通过计算机管理信息系统、网络系统和企业资源计划系 统（ERP）等现代技术，以全新的观念改造企业组织结构，精简管理 层次，把企业的组织结构改造成高效、快速、准确的扁平化组织。