改善工作的技能
对工作加以研究、分析、简 化，决定其有效步骤并优化 组合，更有效利用材料、机 械及人员，指导部下选择更 好的工作方法。
4J班组管理法
工作的知识 工作执行力 职责的知识
JS （工作安全） Job Safety
确保安全的技能
有效推进安全改善 创建令人安心的生产环境 培养规范安全的员工工作习惯
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＝ 精神负担 ＜
积 极 度
＝ 精神负担 ＞
成就欲 → 主动 成就欲 → 厌倦
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＝ 精神负担 ＜
责 任 感
＝ 精神负担 ＞
责任感 → 高昂 责任感 → 压力
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思维
信仰
心灵 身体
意志
大成就 小成功
“五福临门” “三好学生” “修齐治平”
生活
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情绪 压力 恐惧 懒惰 贪婪
孟子篇
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1.去掉邪恶的心思； 2.刻苦修炼，完全靠自己的功夫和领悟； 3.广泛的阅世，增加自己的人生体验； 4.熟悉各行各业的基本方法和要旨； 5.要明辨得失，头脑清楚； 6.要有鉴赏力和超凡的眼光； 7.要能知微察渐，有敏锐的观察力； 8.小事情上也不疏忽； 9.不做无聊和无意义的事情。
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《青年在选择职业时的考虑》
我们为什么工作？
我们为什么工作？是什么因素促使我们积极工作？日 前，复旦大学市场调查中心和神州市场调查公司选取了北 京、上海、广州、成都、昆明等五个中国最具代表性的城 市，进行问卷调查。 调查显示：有35.7%的被调查人表示， 努力工作是为了“增加个人收入或提高个人待遇”； 24.0%的人“受责任心驱使”；18.1%的人选择“充分发 挥个人能力”；7.7%的人选择“适合自己的专业兴趣”。 这组数据说明：薪酬和福利对相当多的人依然有着很大的 吸引力；职责和职位对于员工的工作效率和工作热情也有 很大的影响；不少人是“被动地或按照职责”完成工作。
4
管理者自我评价〈4〉
─培育部属能力
1. 能使部属发挥问题意识及工作意愿 2. 能正确地评价部属的能力及工作适应性，并引导
正确的方向 3. 能确实地掌握每个部属的优缺点，并告知本人 4. 能利用激励或更换岗位的方法来消除职业倦怠症 5. 能明确公布应达成的目标，并促使每个人达成 6. 能积极地透过实际工作培育部属 7. 透过权限委让，使部属发挥能力 8. 不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练 9. 计划性地定期与部属面谈沟通 10. 慎重考虑斥责部属的场所及时机
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第5级
第4级 第3级 第2级 第1级
第5级管理者
将个人的谦逊品质和职 业化的坚定意志相结合，
建立持续的卓越业绩
坚强有力的领导者
全身心投入、提出清晰可见、令人 奋发的远景，向更高业绩标准努力
富有实力的管理者
组织人力和其他资源，高效地 朝既定目标前进
乐于奉献的团队成员
为实现集体目标奉献个人才 智、与团队成员通力合作
另外，5.6%的人努力工作是为了“给国家多作贡献”， 3.3%的人是为了“给更多的人服务”，有4.8%的人选择 “远大理想和抱负”作为他们努力工作的主要因素。
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我们为什么工作？
增加个人收入或提高个人待遇 受责任心驱使 充分发挥个人能力 适合自己的专业兴趣 给国家多作贡献 给更多的人服务 远大理想和抱负 其他
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以身作则
• 别忽略你对部属的影响：无论你是否喜欢，你的所作所为都将成为下 属仿效的对象。他们会从你身上寻找可行的讯号，你的一举一动都会 影响周遭人事的步调。若是他们知道你会敷衍你不喜欢的政策，他们 也会把这种作法视为可行之道。若是你曾说谎，他们也不会诚实。
• 有趣的是，问题常出在自己身上：如果部属犯错，先不要对他们严加 训斥，而是先审视自己是否已清楚说明目标、是否赋与足够的资源， 以及是否给与足够的相关训练？最终你会发现你才是问题的祸首。
JR（工作关系） Job Relations
激发员工的工作热情
使主管与部下平时建立良好人际 关系 当部下发生人际或心理问题时能 冷静分析并合情合理的解决
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杰出主管的四个角色
長期
变革管理者
文化塑造者
对人 对事
绩效创造者
激励教导者
❖
短期
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操守与价值观
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基础性胜任素质
越靠近冰 山模型的底层， 该因素对潜在 业绩产出的影 响越大，同时 也越难以改造。
• 勇于承担责任：每当问题发生，每个人喜欢推诿卸责，这或许是人类 的本能，没人愿意成为众矢之的。但一个领导者应该知道何时该挺身 而出，扛起责任。
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管理者的自我管理
一个好的领导者， 首先是一个成功的自我管理者。
——彼德·杜拉克
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领导素质训练
魅 力 权区
变影 响 力
N
区
E
五德
智 信 仁 勇 严
晋升，奖励 庆功 表彰 赞美
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泰森： 一个天才的堕落
老鸨弗莱斯高薪邀请泰森加盟时，他就毫不犹豫的答应了。
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而且泰森对这个职业并不感到羞愧，他说：“能取悦每一位
职业理想
在选择职业时，我们应该遵循的主要指针是人类的幸 福和我们自身的完美。
如果我们选择了最能为人类服务的职业，我们就不会 为任何沉重负担所压倒，因为这是为全人类作出牺牲;那 时我们得到的将不是可怜的、有限的和自私自利的快乐， 我们的幸福将属于亿万人，我们的事业虽然并不显赫一时， 但将永远发挥作用，当我们离开人世之后，高尚的人将在 我们的坟墓前洒下热泪。
激励
授权
三心
公正的心
一意
宽容的心 奉献的心
创意 创新 变革
领导力
战略性干预 教练 指导
沟通
全员参与 反馈
团队建设
价值观同化 倾听
愿景移植
愿景
S
领导方法训练
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如何做一名出色的主管
管理好自己
管理好部属
角
时 自 目标 绩效
人员 团队
色
间
我 管理
认 知 计划 在职辅导
激励
建立
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个人努力不断学习
关注细节 能力（3级）
问题发现能力
（2级）
逻辑分析能力
客户知识
（2级）
（2级）
信息收集和处理
产品知识
能力（2级）
（2级）
计划调度能力
公司知识
（1级）
忠诚度 意志力
（2级）
质量知识 （2级）
应变能力 （2级）
成就欲
项目管理能力 （2级）/（1级）
成本意识
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组织推动促进规划引导
共同体的发展需求
3
管理者自我评量〈3〉
─日常事务处理能力
1. 本身业务方面的知识相当丰富 2. 能正确地掌握现状 3. 有取舍信息的能力 4. 做决定时不会犹豫不决，延误时机 5. 人、物、钱方面的管理完善，沒有浪费、不均及
过度倾向 6. 执行业务时能做到「迅速、正确、省钱、简化」
的地步 7. 能向上司或经营者提出建设性的意见或企划思路 8. 工作交涉时，有前瞻性 9. 与別人谈判时情绪安定，不会感情用事 10. 事情一经定案，便会有恒心地持续下去
以往的价值观体系造就了今天的你！ 现在的价值观体系要决定未来的你！ 28
调整你的价值观体系
❖ 这个价值排列在这个位置对我有什么益处？ ❖ 这个价值排列在这个位置对我有什么害处？ ❖ 为了实现人生目的和人生目标，我的价值观到底应做何种排列？
人生中一定会出现各种考验，以测试你对自己 价值观的坚持程度。
6
管理者自我评价〈6〉 ─自我革新的能力
1. 有明确的工作目标，并努力达成 2. 有具体的职业发展方案以避免职业倦怠 3. 好奇心强，积极地向未知的事物挑战 4. 善于调节情绪， 5. 肯向能力及体力的界限挑战 6. 每天皆能设法激励自己行动 7. 主动地向困难挑战 8. 每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己 9. 积极地为自己的将来投资金钱与时间 10. 持续性地自我启发
管理者自我评价
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管理者自我评价〈1〉 ─目标导向能力
1. 经常订定长期、短期目标 ，并向它挑战 2. 达成目标后，立即向下一个目标挑战 3. 預测将来趋势，努力达成目标 4. 订制具体的计划以达成目标与方针 5. 不找借口「上司没指示所以不知如何做」 6. 不论公私方面，都能有计划工作 7. 以行动来配合目标 8. 所定的目标很高，若不付出努力绝对无法达成 9. 想方设法使部属认同目标 10. 导入目标管理制度
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价值体系
×× 快乐
名誉
金钱
团队 事业
自由 健康 爱情
…… …… ……
家庭 知识 ……
…… …… …… …… …… …… ……
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明确现在所持的价值观体系
❖ 列出你追求的价值的价值层级； ❖ 列出你避开的价值的价值层级； ❖ 明确其中哪些是工具价值，哪些是本质价值？ ❖ 明确其中哪些是积极的价值，哪些是消极的价值？ ❖ 用以上的价值观体系来分析自己过去的人生事件。
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管理者自我评价〈5〉 ─人性的魅力
1. 对工作及人生都很认真 2. 对众多事务有很深的了解 3. 经常保持开朗及幽默的态度 4. 经常保持情绪的安定与沉静 5. 谦虚，能耐心倾听別人的谈话 6. 不会出卖别人，值得坦诚交往 7. 做事小心谨慎 8. 有上进心，不断地努力 9. 努力使自己成为有領导魅力的人 10. 是个有內涵的人
76%
• 访碍我的前途发展
81%
• 访碍我做更大的贡献
82%
• 使我想要离开公司
86%
• 来源：麦肯锡“人才战”调查35家美国大公司的6500名中高层经理
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不称职主管罪状：
1. 工作目标不清晰 2. 不能严格要求部属有效贯彻指令 3. 员工不了解你的想法（不愿清晰地安排工作) 4. 工作很忙但效率和品质不佳 5. 不能有效地发挥团队合作 6. 沒有培养部属的责任意识 7. 缺乏自我要求（自律） 8. ……