集团企业特点集团企业特点1企业集团1.1 企业集团定义企业集团是由多家具有法人地位的企业组成的以在追求整体效益最大化的同时获取各自利益最优化的有组织、有计划经营的多种层次相结合的企业群体。
1.2 企业集团具有如下几方面的特证：1.2.1企业集团是由若干具有法人地位的企业所组成的企业群体。
这表明集团内各成员企业本身具有很大的独立性，有着自身独立的经济利益。
这一特征使企业集团区别于非集团性企业。
1.2.2企业集团是有组织、有计划经营的企业群体。
它通过有组织、有计划的经营，充分发挥各成员企业的优势，回避劣势，形成优势互补、劣势互克的经营系统，从而产生协同经济效应，以获取最大的整体经济效益。
这一特征使企业集团明显地有别于我国计划经济条件下的专业行政公司。
1.2.3企业集团中各成员企业经营行为协调一致企业集团中各成员企业通过经营行为的协调一致使集团整体所获经济利益大于各成员企业简单分散经营所获经济利益之和，即取得“ 1 ＋1 ＞2”的结果，这样使加入集团的各成员企业所获经济利益大于其单独经营所获经济利益。
这是企业集团向心力的根本所在。
1.2.4企业集团本身是具有多层次的组织机构在总部（母公司）下有一级分部（子公司），也可有二级分部（孙公司），甚至可有三级分部（重孙公司），等等。
上一层机构负责协调、指挥和调度下一级机构，下一层机构则按上一层机构所赋予的责权进行经营，以保证集团整体目标的顺利实现。
这表明企业集团是一个有机的企业经营群体。
1.2.5企业集团内部最根本的纽带经济利益关系企业集团内部最根本的纽带是总部与分部间、分部与分部间的经济利益关系，只有当集约化经营能为总部和各分部都带来最大经济利益时，企业集团的存在才是合理的。
1.3 企业集团发展概况企业集团是现代企业为顺应社会化大生产发展的需要，在市场竞争中形成的企业联合体。
由于市场经济发展进程不同，也由于各国所面临的历史环境不同，在企业集团的形成和演变过程中产生了不同形状、不同名称的企业联合体。
1.3.1发展历程1865年在法国首先出现了卡特尔，即生产同类产品的企业通过划分市场、制定价格而形成的销售联合体。
以后又出现了辛迪加，即同行业企业通过签订产品销售和原材料采购协定而建立的供销联合组织。
1882年，美国出现了世界上第一个托拉斯，即由若干生产同类产品或生产上有密切联系的企业，通过合并组成大公司。
本世纪 20年代，法国出现康采恩，它是发达国家企业联合体中最重要复杂的形式。
在美国称为利益集团，在英法等国称为财团的同类企业集团， 10世纪末 20世纪初出现在美国，它一般以家庭为中心。
其中以一个家庭为中心的有摩根财团、洛克菲勒财团、杜邦财团等；以一个地区若干个家庭组成的有波士顿集团、克利夫兰财团等。
后来又出现了以商业银行为核心的利益集团，如第一花旗银行财团、芝加哥财团、加利福尼亚财团等。
二次大战后，西方国家兴起了跨国公司，它一般以在一国的大企业为基地，在世界各地设立分支机构和子公司、孙公司，通过控股、派遣董事来控制子、孙公司。
六、七十年代西方经济出现“滞胀”后，欧美各国企业组织出现了混合联合公司，这是跨行业多种经营组织，有的成为企业集团。
真正使用企业集团名称的是日本。
日本企业为适应 50—70年代经济高速增长、产业结构剧烈变化的需要，产生了企业集团。
包括以贸易和银行为核心的旧财阀等企业集团；以银行为中心、联合大型贸易商社和中心企业形成的企业集团；以产业为中心、联合银行和商社形成的独立系企业集团。
1.4 类型和行业分布规律无论企业集团采用什么名称、有何特征，从形成过程上，可以分为欧美企业集团和日韩企业集团。
在经济上它们均可以归纳为两类，一是财团型企业集团，主要是指欧美国家的财团和日本的金融系企业集团；二是工业系企业集团，包括日本的独立系企业集团，法国的工业康采恩和英美的一些混联公司。
纵观世界排名前100家的企业集团，所在行业集中在石油、电器、汽车、化工、食品烟草、办公设备等领域。
其中石油占 19%，电器为 16%，汽车为15%，化工为 11%，重工业钢铁为 9%，综合为 9%，办公自动化为 7%，食品烟草为6%，航空为 4%，矿业、林业为 4%。
欧美企业集团和日韩企业集团在行业分布上各有差别。
欧美企业集团倾向于在若干产品和一、二类产业建立经营主导地位或垄断地位，如基础工业、高新技术产业、石油、钢铁、化学、汽车、计算机、航天等领域，都有 2—3家公司占统治位，然后再向多种经营发展。
其中德国只限于特定行业中经营，如德国的西门子企业集团主要经营电子、电器等。
日韩企业集团主要集中在重化学工业和电子工业、汽车制造业、金融、造船、商业等领域。
综上所述，发达国家企业集团的行业分布有以下特点：●一是宜于搞规模经济的产业，如汽车、石化、钢铁、化工等。
生产规模越大，效益越明显。
●二是资金密集型产业，如航空、汽车、造船、基础工业等。
只有集中投资，才有发展前途。
●三是高新技术产业，如电子、通信、飞机制造等。
只有企业集团才有实力进行科技开发。
●四是某些第三产业，如金融、大型商业、食品烟草等；企业中以扩大服务规模、降低成本、减少风险，并向国际领域发展。
●五是某些具有工艺流程连续性特点的产业，如纺织、钢铁、水泥、机械等行业。
生产上的连续性使企业宜于搞垂直联合。
●六是某些市场竞争激烈的行业，发展成为企业集团的可能性较大。
2企业集团管理2.1 组织机构形式企业集团组织机构设置有多种，但由于现代企业集团基本以资产为纽带连接母公司、子公司和孙公司，因此基本层次是一致的，一般包括母公司本部、次级控股公司、一般子公司、专业化厂。
2.1.1 母公司本部母公司本部主要有股东会、董事会和董事会及总经理层。
股东会是由全体出资人(即公司股东)组成的最高权力机构。
但国家独资公司一般不设股东会，直接由政府或国会行使股东权利。
董事会是公司的决策机构，公司若为控股公司，其组成一般较为复杂，一些公司的董事有相当数量来自公司之外，这些外聘的董事一般为与公司有利害关系的其它公司和银行、保险机构、基金组织代表以及专家学者，国有控股公司的董事基本不参与经营，但对公司决策有较强的制约作用。
监事会的设置有不同情况，一是有的国家法律未规定设立监事会，监事会的职能由董事会和审计委员会承担；二是有的大陆法系国家，监事会不仅有监督的权力，也拥有相当大的经营决策权；三是一般名义上的监事会体制，一般情况下监事由股东会任命，报由股东会决定。
2.1.1次级控股公司这一层次一般存在于较大的企业集团。
次级控股公司是通过母公司注入的法人资产，来持有其他公司一定数量的股票，从事资产经营与管理活动，并对其他公司进行控制的公司。
2.1.2子公司子公司是被母公司控制、支配的公司。
在子公司中，其股权的全部或一部分被母公司所掌握，子公司虽然可以是独立的法人，但它的重大经营决策和重大人事安排都由母公司决定。
从法律上说。
子公司不是母公司的分支机构，而是一个独立的公司，它有自己的公司名称、章程、财产，能够设立自己的法人治理结构和内部职能部门。
2.1.3专业化厂专业化厂就是在企业集团中，受子公司管理或母公司事业部的直接管理、按分工专门从事某一产品或工艺的生产的工厂。
其重大经济活动和重要决策由上级部门决定，并按上级公司或事业部的计划要求，实行严格的成本核算。
2.2 内部运行机制国外企业集团内部运行机制可以分为两大类：一类是以集权式管理为主要特征的机制，适用于相对简单、规模较小的集团；另一类是以分权式管理为主要特征的管理模式，适用于相对复杂、规模较大的或特大型集团。
前者包括直线制、职能制和直线职能制；后者主要包括事业部制、模拟性分散制、矩阵制和多维制等。
2.2.1直线制直线制的特点是从公司最高管理层到最低管理层按垂直系统进行管理，各级领导人都直接行使对下属统一的指挥与管理职能，不设立专门的职能机构，一个下属单位只接受一个上级领导者的指令。
因此，直线制要求管理者具有全面管理所属下级的专门知识和能力。
直线制结构的优点是机构简单，决策迅速，命令统一，责明确；其缺点是缺乏合理分工和横向协调关系，领导者事务易于繁杂忙乱，一切由个人决定容易产生独断专行，并且可能因为领导的知识水平致使决策失误等。
2.2.2职能制职能制指公司建立必要的职能机构分别掌握各自职能范围的指挥权，有权对下级发布命令和指示。
它是按照分工负责的原则组成的结构。
在职能组织中，下级不但要听从直接上级的指挥，同时也要听从上级职能部门的指挥。
这种管理形式能照顾到专业分工，适应了公司管理幅度扩大的需要，但对下级容易形成多头领导、命令不统一、相互协调困难，造成管理上的迟缓和混乱。
2.2.3直线职能制直线职能制是在“直线制”和“职能制”的基础上，为了克服职能制会产生多头领导的弊端，而又能发挥职能人员的专业特长，使其起到参谋和助手的作用，在保证直线指挥的前提下，设置职能机构和人员。
作为直线领导的参谋和助手，职能人员无权直接对下级发布命令，进行指挥。
直线职能制的公司中管理人员分为两类：一类是拥有对其下级实行指挥和命令的权力，并对该组织的工作负有全部责任的指挥人员；另一类就是只能对下级进行业务上的指导，而不能直接指挥和下达命令的职能人员。
这种组织结构既能统一指挥和管理，又可避免因多头领导而出现的无人负责等混乱现象，发挥各职能部门推动各项组织管理工作的积极性。
直线职能制吸收了直线制和职能制的优点，但也造成了职能机构横向联系较差的特点。
总的来说，直线职能制是一种常用的组织机构形式。
2.2.3事业部制事业部制是把公司的生产经营活动，按产品或地区的不同，建立经营事业部，各事业部在总公司的统一领导下，实行独立经营，单独核算，自负盈亏。
每个事业部都是一个利润中心，对总公司负有完成利润计划的责任，同时，在经营管理上拥有相应的自主经营权力，事业部制实行”集中决策、分散经营”的原则，总公司主要负责研究和制定公司的各种政策、总体目标和长期计划，并对各个事业部的经营、人事、财务等实行监督。
各个事业部在总公司的政策、目标、计划的指导和控制下，发挥自己的积极性和主动性，自主地根据市场情况搞好本部门的生产经营活动。
这样使公司的最高层摆脱了日常事务，能集中精力研究公司的战略性问题，各事业部之间的竞争也有利于改进整体效率。
但是容易出现的问题是事业部之间的协调难度较大，公司和各事业部都建立职能机构，会造成机构重叠，加大管理费用。
事业部制机构一般适用于经营多样化、规模大、市场覆盖变化快和产品间的差别较大的公司。
2.2.4矩阵制矩阵制是一种按职能部门和按产品或地区划分部门相结合的组织管理方式，由于按职能划分的纵向关系和按执行任务划分的横向关系形成一个矩阵而得名。
采用矩阵制，各产品或项目除受到有关职能部门负责人管理外、还要接受负责该产品或项目的经理的管理。