● 吴经理一面听一面寻思：真得好好辅导李天霞了……
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管理者角色认知与能力建设
单 元
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管理者的五项工作
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管理者角色认知与能力建设
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管理者的工作之一
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管理者角色认知与能力建设
职责与目标的关系
职责 ●应该做什么 ●岗位的功能 ●相对固定 ●笼统 ●必须做的
内容 作用 时间 清晰度 方式
目标 ● 今年做到什么程度 ● 设定的标杆 ● 今年 ● 具体的，可衡量的 ● 可选择的
● 自从上任之后，他仍像过去一样地努力并处处一马先，他过去性格急躁 有时说话过于直率，如今也改了许多。由于他认为自己不善言辞,所以总 想少说多做。
● 然而，随着时间的推移，由于球队业绩没有明显的改善，一些技术不错 的老队员开始表现出对他的不满甚至在会议上公开对他的训练计划提出 质疑。
● 他心急如焚却又一筹莫展。心中不时怀念起当年临门劲射后万众欢腾的 场面……
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管理者角色认知与能力建设
管理者的工作之二
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管理者角色认知与能力建设
组建团队的意义
● 人人有事做，事事有人做 ● 选择正确的人放在正确的位置上
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管理者角色认知与能力建设
组织结构设计
● 若要管理的工作能被有效的执行，就要靠众人 们的分工、合作，也就是『组织』这项功能的核 心所在！
● 当人员与人员之间有明确的工作关系时，组织 会将资源按照部门或权力进行配置，赋予每一个 人有做事所需的 标准 ，并由职权架构出成员间 的关系，就成为组织结构。因此，组织结构的设 计，就是在设计人与人的工作关系。
个匹配适宜度问题。 ● 对每一个人事匹配来说，都意味着某
● 显现从总裁到基层管理人员之间的组织链，亦 称 组织架构 ，能帮助成员明了它们在组织 中的工作为何？以及这些工作和组织内其他人 之间的关系如何？等正式的部分。
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组织好部属的程序
工作 关键 具体 工作 行动 22目标 年终奖励系统
职责结果标准目标计划控制评估发展系统
职务 主要 目标 SMART 目标
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管理者角色认知与能力建设
三种组织结构设计
● 垂直结构：决定决策权在上阶层或下阶层，即组 织的分权化。
● 水平结构：将工作集群的方式与程度即部门化。 ●整合结构：组织依赖规章来导引员工行为的程度，
即正式化。
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管理者角色认知与能力建设
组织结构
● 组织结构是一种以图形方式表现在特定点上， 组织结构的骨架。
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管理者角色认知与能力建设
管理者的资源运用
所谓“运用”的含义：
●获取：资源 ●调度：人与资源组合 ●利用： 资源互补 、最高效率 ●开发：提升员工技能
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管理者角色认知与能力建设
案例
● 有位在个人技术十分优秀的足球运动员被升为教练之后，俱乐部经理和 球迷都对其寄予厚望；他自己也认为对足球和球队了如指掌因而踌躇满 志很想大展身手。
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管理者角色认知与能力建设
管理的5项基本职能
● 规划——确立目标制定计划和程序 ● 组织——建立一个有效的组织去完成企业目标 ● 领导——通过对部属的激励在职辅导去达标 ● 协调——加强团队内和团队间的协作去达标 ● 控制——通过设定各项标准，在目标和结果之
间进行必要的调整和控制
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管理者角色认知与能力建设
HRM
分析 目标 标准 要求 任务书 考评系统
职务 •时间管理
•绩效管理 •考评目标
说明 •分主次
•绩效伙伴 •考评项目
•抓缓急 援权
人的管理
•在职辅导
• •考评技术 考评程序
团队管理
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人事匹配的四个要素
● 每个工作岗位都有其特殊要求。 ● 个人胜任某一岗位，必须具备相应的
知识、能力、才干，还要有动力。 ● 如何把岗位特征同 组织 对接，有一
管理者角色认知与能力建设
1
课程内容
1
管理者的角色认知
2
管理者的五项工作
3
管理者的能力建设
2
管理者角色认知与能力建设
单 元
1
管理者的3
管理的意义
• 管理的目的是为了要达成企业的经营目 标，因此一切的管理方法，必须以企业 的 经营目标为依归。
• 管理就是把企业中的一切 资源 做最经 济、高效、人性化的运用过程，以达成 企业经营的目标。
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管理者角色认知与能力建设
什么是目标管理？
● 目标管理就是研究如何确立组织的正确 目标及如何达成目标的管理方法。
● 先确定什么是目标，是以目标为导向的 一种 过程 。
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管理者角色认知与能力建设
目标管理的四个特征
● 特征一：符合 SMART 原则 ● 特征二：共同参与制定 ● 特征三：及时的 修正 与辅导 ● 特征四：关注结果
● 他现在非常苦恼，经常在想：为什么自己认为很熟悉的事情做起来却事 与愿违？結果如此的不同？ 甚至为什么外界对他的评价大不如前?
管理者 角色认
6知与能
力建设
管理者在组织中的角色关系
（公司内） 经营层
高级管理人员 其它部门
同事
管理者
（公司外）
外部环境 市场、客户
部部 部 部 属属 属 属
承上启下 左右协调 内外兼顾 回归中心
以事先设定的目标评估绩效
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管理者角色认知与能力建设
目标制订的步骤 15
● 公司总体目标 ● 本部门目标 ● 阶段目标 ● 人员目标 ● 目标修正
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管理者角色认知与能力建设
如何分解目标？
● 主管向部属说明团体和自身的目标 ● 部属草拟自己的工作目标 ● 进行目标对话 ● 确定 责任 . ● 明确目标考核标准
案例
● 采购员德谦终于爆发了积压在心里的不满情绪，向采购经理吴国信吐了 一肚子苦水，激愤地说：“这段时间，我的主任李天霞好像跟我有仇似 的，前些时候我是比较不专心啦，但女朋友跟我闹分手，心情当然不好， 上星期只不过迟到了二次，第二次她竟然当场就给我脸色看，害我很没 面子，迟到是我不对，但她当场这么说我，她就有毛病。最气的是昨天 那个供货商送错货还狡辩，一时之间我就跟他在电话中吵了起来，他还 向主任告状，害我到她办公室‘罚站’，足足被训了了一个钟头。我就 想不懂，难道为公司立场据力以争有甚么不对？还有，今天早上，采购 签程上打错了一个字，她就装出一个大便脸，把文件丢回来，冷冷的说： ‘有错！自己不会先检查一下。’我当场就愣在那里，寻思：甚么意思 呀！后来才搞清楚原来字打错了，就算字打错，她也不用这样吧！只要 好好跟我说，我也会改呀！这样的主管跟她还真累……”