强势集团
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母公司通过制度输出达成对子公司的控制
有没有，好不好，做不做， 改不改．
•公司治理 •制度
•战略管 理制度
文化先行，战略先 导，管控追加，考
核监察 有没有集团普通话， 战略管理系统华润
关键信息 与危机信 息过滤酿 成大祸
•信息管 理
•制度
集团 控制框架
６Ｓ
•投融资 管理制
度
•人力资
有没有－－－ 关键人才计划 接班人计划 经
被投资者或类投资关系 独立或模拟法人 参考，建议
企业文化 行政管理 业务管理 人力资源
创造发布传导
指导者，管理者， 或参与监督者
指导者，管理者， 或参与监督者
指导者，管理者， 或参与监督者
补充，完善，创新 完全执行者，倡议者 完全执行者，倡议者 完全执行者，倡议者
参考，吸收 不完全执行者，倡议者 不完全执行者，倡议者 不完全执行者，倡议者
集团有三种核心功能使得竞争力巨大
1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作
2，协同，共享及内部交易－－整体战
国美，苏宁
3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡 产业周期，联想，
4，资源配置空间增大，子公司发展空间倍增－－马太效应
集团有几个最大的软肋
1，风险越来越大（速度海尔慢，三下株来，德更隆，危华为险） 2，信息黑洞越来越多
产品型子公司：母公司生产几种不同类型的产品， 各产品的生产工艺、销售渠
道和方式差异较大，母公司根据不同产品类型设立子公司，如产品A子公司、 产品B子公司；各子公司有独立的产品开发、生产、销售、服务体系。
市场型子公司 ： 母公司拥有单一或相近似的产品，但面向不同的市场进行销
售，其市场消费群体差异很大，母公司根据不同的市场方面设立子公司，如 市场A子公司，市场B子公司；各子公司针对不同的市场领域开展业务活动。
产 品 市 场 的 国 际
化
出 计 划 制 订 和 实 施
输 出 方 式
降 低 运 营 成 本
财务管理
指导者，管理者， 完全执行者，倡议者 或参与监督者
不完全执行者，倡议者
我们总结研究经验发现：Fra bibliotek对于Ａ类子公司，母公司可动用的管控手段非常丰富，但对于Ｂ类子公司，母公司在对子公司 的 管控更多地是需要通过影响机制达成．
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子公司分类的思路 微型复制品型 产品专家型 合理化生产者型 战略独立型 销售卫星型
设计激励 约束机制 的能力
推进国际 化的能力
模式输出的 的能力
精细管理 的能力
核心竞争 力管理的
能力
行 业 发 展 和 预 测
竞 争 对 手 分 析
3-5
年 发 展 战 略
关 键 利 益 人 的 激 励
对 于 下 属 公 司 的 控 制
输
引 进 国 际 技 术 和 资 本
产 品 市 场 的 国 际
化
母公司
股权比例 全资
控制模式 完全控制
绝对控股
重点控制
一般控股
参股
稳定关系
图:集团之间的关系
子公司
4
集团间的关系和相对地位
项目
投资关系 法律关系 战略制定
母公司
股东，投资者 独立法人 指导，约束
Ａ全资／控股／模拟子 公司／强势参股子公司
被投资者 独立或模拟法人 听从，建议，执行
Ｂ参股子公司／类参股 子公司／外部联盟机构
地理型子公司： 母公司面向广阔的市场销售自身的产品，地理跨度较大，母公
司按地理区域设立子公司，各子公司在相应的地理区域开展市场和销售工作。
3
企业集团中的集团体制--集团之间的管理控制关系
• 从全球范围来看，母公司对子公司的管理与控制主要表现为以基于控 股权的控制模式为主，母公司对子公司的持股情况往往反映出母公司 的真正意图：是试图控制子公司的业务还是稳定与子公司的协作关系。
源管理制 度 •审计，内 控与风险 管理制度
•财务制 度
严格的审批制度 投资权与投资绩 效考核 融资成 本管理 投资融 资风险管 理办
理人考核制度
法
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管控能力
惠普十步法 海尔五星服务 德隆中企东方 ３Ｍ研发
集团管控能力
思科 ３０天整合
丰田ＪＩＴ 德比尔斯 奥克斯成本控制 海尔，万科
战略规划 的能力
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企业集团中的集团体制
子公司类型（根据母公司设立子公司不同的目的 ）
职能型子公司： 母公司只有一种或几种同类的产品，产品的生产、销售方法相
同，母公司根据产品流程的职能设立子公司，如生产子公司（又可细分为部 件生产、总装等）、研究开发子公司、销售子公司、服务子公司等，各子公 司承担整个经营过程的一部份。
6
子公司分类的思路
市高
场 的 战 略 重 要 性
低
黑洞
战略领导者
执行者
贡献者
低
当地资源和能力水平
高
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子公司分类的思路-借鉴跨国公司海外子公司的角色理论
高
一
体
接
化
受
程
型
度
积极型 自主型
低
低
当地化程度
高
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关于集团型公司
企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚 的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的， 多层次、多法人的企业联合体
集团管控体系
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企业集团中的集团体制
母公司类型 ：纯粹控股型；混合型 纯粹控股型的母公司是指仅以持有其子公司的股份为主要事业，以控制 这些公司为目的；集团总部与核心企业实现了资产的分离，集团就是母 公司，而核心企业是集团的一个子公司，这种情况的集团和核心企业的 关系就是集团的关系，集团实行资产经营，而子公司实行生产经营，二 者实际上是股东和企业的关系。 混合型母公司是指集团除持有其子公司股份外自身还进行生产经营活动 的公司。集团总部与核心企业实际上是资产一体的经济关系，核心企业 就是集团的母公司，既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能 。即母公司对内行使管理职能，对外代表企业集团整体。
3，管理越来越复杂
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泛华建设“两商”战略
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真正的集团企业不是堆出来的
× 单体的物理整合：个数积累，
功能叠加，分层分类
投融资中心，产业监控中心，资源服务中心 宏观调控中心，价值创造中心，制度输出中心
横向战略管理体系，子公司异化
√ •多体的内部有交易机整合：母公司异化，
横向协调 资源共享 平台共享
在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建
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真正的集团化是强势集团
强势业务 强势关联
● 集团的下属业务必须在行业内取得锁导地 位，如GE旗下的业务单位在各自领域内部 取得了“数一数二”的地位。
● 集团的下属单位之间应该存在着强烈关联 关系，无论是有形关联，还是无形关联。
强势母合与增值
●
集团应该拥有为子公司发生母合和增值效 应的能力。