项目冲突管理
所谓冲突,就就是组织团队或队员为了限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到其预期目的而采取的行为与措施。

项目管理专家把项目冲突与项目的生命周期结合起来,主要研究了如下三个问题:
在项目生命周期中主要冲突的平均强度。

在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。

解决冲突的模式。

在上项目执行过程中,项目的几种主要冲突如下:
1、人力资源的冲突:对有来自其她职能部门或参谋部门人员的项目团队而言,围绕着用人间题,会产生冲突。

当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时,双方会在如何使用这些队员上存在冲突。

2、成本费用冲突:成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。

例如,项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求就是不足的,工作包1的负责人认为该工作包中预算过小,而工作包2的预算过大。

3、技术冲突:在面向技术的项目中,在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突,如客户认为应该采用最先进的技术方案,而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。

4、管理程序上的冲突:许多冲突来源于项目应如何管理,也就就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其她组织协商的工作协议,以及管理支持程序等。

5、项目优先权的冲突:项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动与任务的次序关系有不同的瞧法。

优先权冲突不仅发生在项目班子与其她合作队伍之间,在项目班子内部也会经常发生。

6、项目进度的冲突:围绕项目工作任务(或工作活动)的时间确定次序安排与进度计划会产生冲突。

7、项目成员个性冲突;这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上,这并非就是技术上的问题。

冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。

把握冲突的强度非常关键,这就像在一个经济模型中,您需要把握每种经济变量的权重,只有这样才能清楚每种变量对经济现象(事物)作用力的大小。

下表反映了项目进程中,冲突源的强度。

1、与其她冲突源相比,在项目的进程中,项目进度冲突强度最大。

项目进度冲突常因项目经理对这些部门只有有限的权力而发生。

例,当项目团队需要本公司中其她团队来完成项目中某些辅助任务时,由于项目经理不易控制其她团队,这便导致项目进度不能如期推进。

再如,当项目经理把项目的若干子项目、子任务承包给分包商来完成时,也会发生类似的情形。

2、从表中可以瞧出,项目优先权的冲突占据第二位。

这种冲突之所以经常发生就是因为项目组织对当前的项目实施没有经验,因此项目优先权的形式与最初的预测相比就可能发生一定的变化,同时把关键资源与进度计划进行重新安排,这也往往会遭到一些团队队员的强烈反对。

3、人力资源就是第三位的冲突源。

项目经理们常为人力资源方面的难以协调而遗憾,在这种情况下,她们经常要经受强烈的冲突。

问题很明显,当项目团队需要某方面的专业人才,而职能部门难以调配时,人力资源冲突随即产生。

4、强度排在第四位的冲突源就是技术冲突。

通常,支持项目的职能部门主要负责技术投入与性能标准,项目经理主要负责费用、进度计划与性能目标。

因为公司的职能部门通常只对项目部分负责,所以她们可能不具备整个项目管理的全局观念。

职能部门常常会把技术问题推给项目经理来定夺,而项目经理会因为费用或进度计划限制而必须否决技术方案。

5、管理程序冲突在七种冲突破性源中列第五位。

大部分管理程序的冲突几乎均衡地分布于职能部门、项目队员与项目经理等几个方面。

在管理部门上发生冲突可能包括;发生在项目经理权力与职责、报告关系、管理支持、状况审查不同项目团队间或项目团队与协作方合作上的冲突。

其中,项目经理如何发挥作用,如何与公司的高级管理层接触就是管理冲突最主要的部分。

6、队员的个性冲突通常被项目经理认为就是较低强度的冲突。

在与项目经理的讨论中,她们认为,虽然人际冲突的强度可能不像其她冲突源那么高,但它却就是最难有效解决
的一种。

个性争端往往也会被沟通问题与技术争端所掩盖。

例如一个项目队员可能坚持与项目经理不一致的技术方案,而实际上,真正的争端就是个性间的相互冲突。

7、像进度计划一样,成本费用经常就是项目管理目标就是否完成的度量标准。

作为一种冲突源,费用排在最低。

当项目经理与其她部门磋商,让该部门完成项目的一些任务时,费用冲突经常会发生。

由于紧张的预算限制,项目经理希望尽量减少费用,但就是实际执行者都希望项目在预算中扩大她的那部分。

另外,引起费用增加的技术问题或进度调整也会引起冲突。

面对众多的冲突,项目管理专家提出了五种基本的解决模式:
回避或撤出:回避或撤退的方法就就是让卷入冲突的项目成员从这一状态中撤离出来,
从而避免发生实质的或潜在的争端。

有时,这种方法并不就是一种积极的解决途径。

竞争或逼迫:这种方法的精神实质就就是“非赢即输”,它认为在冲突中获胜要比“勉强”保持人际关系更为重要。

这就是一种积极的冲突解决方式,比如在上例中,如果该团队队员据理力争,项目必定会以更好的技术方式进行实施。

当然,有时会瞧到这种解决方式的另一种极端情形,用权力进行强制处理。

例如,项目经理与某位队员就关于购买哪家原材料发生冲突,如果项目经理不顾原材料的质量与价格,强行命令要购买甲公司的,这时就会导致队员的怨恨,恶化工作的氛围。

缓与或调停:“求同存异”就是这种方法的精神实质。

这种方法的通常做法就是忽视差异,在冲突中找出其不一致的方面。

这种方法认为,团队队员之间的关系比解决问题更为重要,通过寻求不同的意见来解决问题会伤害队员之间的感情,从而降低团队的集体力。

尽管这一方式能缓与冲突,避免某些矛盾,但它并不利于问题的彻底解决。

妥协:协商并寻找争论双方在一定程度上都满意的方法就是这一方式的实质。

这一冲突解决的主要特征就是“妥协”,并寻求一个调与的折中方案。

有时,当两个方案势均力敌、难分优劣之时,妥协也许就是较为恰当的解决方式,但就是,这种方法并非永远可行。

例如,项目团队的某位队员认为完成管理铺设的成本费用大概需要5万元,而另一个却说至少需要10万元,经过妥协,双方都接受了7万元的预算,但这并非就是最好的预计。

正视:直接面对冲突就是克服分歧、解决冲突的有效途径。

通过这种方法,团队队员直接正视问题、正视冲突,要求得到一种明确的结局。

这种方法既正视问题的结局,也重视团队成员之间的关系。

每位队员都必须以积极的态度对待冲突,并愿意就面临的问题、面临的冲突广泛的交换意见。

暴露冲突与分歧,才能寻求最好的、最全面的解决方案。

这就是一个积极的冲突解决途径,这需要一个良好的项目环境。

在这种方式下,团队队员之间的关系就是开放的、真诚的、友善的。

以诚待人、形成民主的讨论氛围就是这种方式的关键。

分歧与冲突能激发团队队员的讨论。

项目冲突的解决模式:
项目经理解决冲突的风格决定了她解决冲突的模式。

从表中可以瞧出,正视就是项目经理最常用的解决方式,有70%的经理喜欢这种冲突解决模式。

排在第二位的就是以权衡与互让为特征的妥协模式,然后就是缓与(调停)模式,最后就是竞争(或逼迫)与回避(或撤出)模式。

在项目经理对冲突解决模式的态度方面,除了经常使用前两种(正视与妥协)模式之外,她们也经常把其她几种方式应用于与团队队员、主管上司、职能部门的冲突上。

相对而言,正视较多的应用于解决与上级的冲突中,妥协则常常应用于解决与职能部门
的冲突中。

正如平均冲突强度的数据指出的那样,在整个项目生命周期中最可能给项目经理带来问题的三个领域就是进度计划、项目优先权与人力资源。

这些领域容易产生更高强度冲突,其中的原因就是项目经理对影响这些领域的其她领域,特别就是职能支持
部门只能进行有限的控制。

为了减少有害的冲突,应当在项目实际开始之前做好深入的计划。

计划能够帮助项目经理在冲突发生前预计到可能的冲突源。