实践家管理咨询（上海）有限公司成本效益最大化－说给领导听的财务管理－说给财务经理听的创利管理－说给人力资源经理听的绩效管理－尤登弘会计师课程大纲1.成本与效益的衡量2.成本与效益最大化的机制3.建立这种机制的案例4.建立利润中心的步骤5.现金为王从效益角度看成本1.成本是为效益而花的，所以要计算效益22.成本效益是比率的关系3.多花成本创造更大的效益，成本效益也就提高了4.成本在哪里55.成本有策略性成本，还有作业性成本6.要花策略性成本去降低作业性成本提高效益的成本能大大提高效益的成本不太能提高效益的成本不可能提高效益的成本会降低效益的成本人力资源成本的成本效益1.用较优厚的使用成本获取核心员工给企业创造最大的价值，这就是最好的使用成本控制2.其实这是一个激励核心员工的问题。
激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以满足”员工的个体需要”为前提。
以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能够提高员工的激励水平和满意度化必要为不必要，因而使成本降低!!投资策略性成本降低作业成本1.作业成本是员工说了算的成本，体现在员工工作的态度和能力，以及所使用的软硬件。
2. 策略性成本的投资，直接受益的对象2.策略性成本的投资，直接受益的对象是员工，因而激励员工较好的完成工作。
从而降低了作业成本。
人力资源成本的管理1.强化战略性成本的投入42. 换回来员工的作业成本的降低3. 将得到的成本节省再投入到员工的身上5. 企业成本优势因而确立4. 员工进一步得到激励，再降低作业成本成本和效益联结(之一)1.效益如何衡量?2?2.效益是否应和成本一起衡量? 如何衡量?3.贵公司成本和效益是否合起来衡量?4.贵公司预算怎么做的?花钱做事的作成本预算，销售的作收入预算，两种分开作?成本和效益联结(之二)可不可以计算发生成本的人的效益?可不可以让产生效益的人承担成本?成本效益最大化的经营机制1.老板是创业家，其责任是整合资源，思索战略22.经营的责任要放在数个小老板身上3.让其他人员的工作和各别小老板挂钩4.其工作和成本由小老板去协调、指导、控制5.成本和效益联结!6.内部人员的绩效都和小老板的利润中心挂钩77.让小老板分享利润8.推动人人是老板的理念9.如此作才能让您的公司做大做强－尤登弘企业管理企业管理的核心是财务管理财务管理就是成本管理成本管理的原则是划小核算单位有效的成本管理模式是在组织内建立一个由“绩效指标”及“内部买单”所组成的机制,使得组织内的每一个人在使用组织内的资源的时候,就好像在使用自己口袋里的钱一样的感觉因为人的行为受绩效指标的影响企业经营不断改善的过程就是寻找优化的指标摆在适当的人身上的一个过程我国打工仔的共性问题拿多少，做多少!多做多错，少做少错!老板是老板，员工是员工!保留实力，效率低下!贡献多少，分走多少!多劳多得，耕自己的田!人人是老板!!多做多错，少做少错1.能干的总有干不完的活，不能干的总是没有活干。
2.干活多的，就有多错的机会，吃力不讨好!3.干活少的，很少犯错的机会，给领导的印象却是个好同志!人的“三不”“不激励”的不做“不考核”的不做“不懂”的不做人力资源的工作财务的工作企业不同发展阶段的经营管理需求层面经营重点代表的利益组织结构管理功能考核第5层社会责任义务与责任社会的利益耗散合伙社会价值第4层企业价值品牌与文化参与者利益网络认同绩效管理第3层持续发展管理与经营消费者利益矩阵协同创利能力第2层盈利生存产品与服务拥有者利益树状控制功能绩效第1层个体经营层面利润中心以人为本的协同概念1.建立责权利相结合的运行机制2.强化对人的激励；3.和高压线的约束；4.不断提升人的视野高度；5.才能充分调动人的积极性、主动性和创造性所以企业才能顺利有效开展市场扩张活动，6.达成企业持续发展的目标!!－尤登弘整合的策略管理架构营收成长获利成长每股盈余成长可持续发展价值最大化财务绩效市场机会分析客户满意度分析市优化供应链设计凸显核心竞争力企业产品发展需求预测营差异化低成本运作快速反应竞争优势市场区隔竞争战略行销及广告场定位强势的行销能力最新软硬件配备充足的现金流量综效生产规模与排程新功能研发品质改进运管理引才育才励才留才发才领导及团队建设激发潜能培养积极心态学习能力创造价值公平客观的绩效考核组织结构财务结果结果整合的策略管理架构市场定位营运管理过程人力资源启动因素策略架构的整合运用财务结果市场定位营运管理人力资源利润中心管理模式经济性报酬（工资+奖金）非经济性报酬（成长+挑战）人力+资源自我激励－利润中心主管学习+辅导增收、降本-创造利润可不流程能力意愿+考核利润组织优化财务可控可控主动意识团队协作赋权协调对话管理报表-（阅读、检讨、改善）程优化结账速度可信度易读比率比比率作业活动时间成本管理的大统合－CEO的战略管理－CFO的创利管理－COO的运营管理CHO 以数字管理为基础－的绩效管理尤登弘利润中心是自我激励、创造业绩、管理成本、保护利润、培养人才、开创伟大公司的最佳管理机制利润中心的管理模式1. 将人力资源管理与财务目标联结2.2. 订好关键人物的全面平衡指标3. 培养关键人物成为总经理去开创新业务4. 将管理幅度缩小易于管理5. 让他去对话成本创造利润6. 让他主动去优化流程降低浪费7. 按创造价值的效益分享利润能激励他利润中心的精髓激励他1. 他适合吗?22. 他要什么?3. 分享给他!!考核他1. 要驱动他什么行为？2. 用什么财务和非财务指标?让他懂1. 懂数字背后的意义!2. 懂得做生意来创收!3. 懂成本是如何被驱动的!4. 懂得优化流程来降本!!利润中心是科学的管理体系之一1.利润中心是达成战略目标的管理机制, 是执行从运营管理的角度战略的基本单位2.利润中心是针对现状的优化管理机制1.利润中心是将财务会计优化为管理会计的动因2从财务管理的角度2.利润中心要求主管利用数字来经营, 改善数字3.利润中心是一种利润保护机制4.利润中心是一种成本对话机制, 运作单位发生的成本, 要由受益单位来买单, 受益单位有权计较成本效益.1.利润中心是一种自我激励的管理机制从人力资源管理的角度利润中心是科学的管理体系之二.2.利润中心是一种强烈要求目标管理的管理机制3.利润中心下, 总部职能部门为支持单位, 主要决策下移至利润中心主管的一种决策机制.4.利润中心是由经营主管分享经营结果的激励机制5.利润中心是一种培养全方位总经理人才的制度, 以备开发新的业务与利润执行利润中心管理模式的必要之一1.成本是完成利润的资源，考核利润等于授权成本的使用者直接负责对于资源使用的效益，避免“没有资源所以办不好事”的藉口。
2.企业经营的结果以利润来表达，内部应该有尽量多的主管来负责利润的创造与保护。
3.建立利润中心是将人力资源的激励、考核和财务的“利用数字来经营”结合起来，以创造利润为目标，来细化责任人成本控制的责任。
执行利润中心管理模式的必要之二4.利润中心进一步将成本中的不可控成本授予权力去协调以求进一步下降。
5.将关键人员建立为利润中心，更有效的激励人员职业生涯和公司的发展联结。
6.成本控制是过程，利润是财务结果，考核利润，才能驱动对成本控制的主动意识。
不建立利润中心的错误之一1.成本控制不等于利润的创造，因为成本是产生收入的资源。
2.没有利润中心无法知道目标成本的花用是否适当，是否必要。
3.目标成本的规划就是将市价减去目标利润之后的余额按各职能部门的增值情形订定目标成本；但这种分解仍属臆测性质，而且成本的市场价格也在上升，更有依赖利润中心主管不断检讨目标利润的变化，再去协调各项成本再下降的空间。
不建立利润中心的错误之二4.按照创造的利润分享奖金是比较具激励效果的。
5.砍掉资源会造成员工的博弈和抗拒，对于人员的激励效果正好相反，成本可能下降了，但是效益也下来了，对于创造利润更无助益。
6.成本是“必要之恶”，是罪恶的但也是必要的，一味的砍成本是初阶的作法，是一厢情愿的作法，与激励员工背道而驰。
管理的方式是激励人使之主动的化必要为不必要。
生产及销售洁具中的吸尘器，全部是替外国厂牌作贴牌生产，95%为出口广州公司介绍其产品由4个生产单位完成：模具厂制造塑料的工模；注塑厂完成塑料外壳及附件；电机厂制造吸尘器的核心马达；总装厂将塑料外壳及电机组装成吸尘器工厂有45条组装线，80台注塑机，82台制模工具机厂房面积有250,000平方米，4,200个员工。
其中3,520个为作业员，280个技术人员，400个管理人员品质制度行政人事广州公司的价值链支持类行销开发、生产采购物控、边际利润财务、会计IT价值__客户愿意付的价格作业活动技术发展工模电机总装品管物流客服注塑、销售制样计划仓储主要作业活动广州公司的组织结构图总经理董事长技术总监生产总监综合工程部开发一部开发二部设备部生产工艺部电机厂注塑厂市场部项目管理部品管部行政人事部财务部IT部开发三部中心实验室工模部技术办生管部生产计划科采购部物控科仓储科总装厂一车间二车间三车间广州公司的责任中心设计投资董事长中心利润中心责任中心总经理成本中心技术总监生产总监工模部电机厂注塑厂总装厂市场部项目管理部品管部行政部财务部IT部物流部化成本中心为利润中心的方法11.给成本中心一个收入（模拟转拨计价）提升4个厂的责任中心位阶(一)成本中心利润中心?！总装厂注塑厂工模部电机厂广州公司的责任中心设计(一)总经理投资责任中心制造事业部工模事业部总装事业部注塑事业部电机事业部中心利润中心技术总监生产总监市场部项目管理部品管部行政部财务部IT 部物流部成本中心投资中心！提升4个厂的责任中心位阶(二)成本中心利润中心??总装厂注塑厂工模部电机厂广州公司的责任中心设计(二)总经理制造工模事业部投资责任中心事业部总装事业部注塑事业部电机事业部中心利润中心技术总监生产总监市场部项目管理部品管部行政部财务部IT 部物流部成本中心化成本中心为利润中心的方法11.给成本中心一个收入（模拟转拨计价）2.将成本中心的成本分解出去（利用作业活动的受益关系）给创收的对象承受公司基础构造(例如.财务, 规划, 与投资方的关系保持)人力资源管理(例如招聘, 培训, 工薪及奖金)支持类作业活动分解职能部门成本至项目产品进口物流(例如. 原材料库存, 资料收集, 服务, 客户数生产(例如. 组装, 零配件制造, 外协加工)物流配送(例如. 定单处理, 仓储,出货单据)市场和销售(例如。
销售团队，宣传, 广告, 商品展示, 合同建议售后服务(例如. 产品安装, 客户支持, 客户投述解决,维修)边际利润一般采购(例如. 零部件, 机器, 广告, 服务)技术发展(例如：产品设计, 测试, 流程设计, 材料研究, 市场调查)设计制样研究开发(例如。