▪ 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来说： “我早就对你们说，多学一种语言 有利无害啊！”
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预览案例
▪ R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企业， 主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成，集团公 司总部设在北京。公司共有12000多名员工，其中有约 一半人在总部工作，其他员工则服务于公司设在深圳、 海口、烟台和丹东的大型工厂。此外，由于部分设备销 往国外，该公司在古巴和澳大利亚墨尔本还设有服务机 构。集团公司对员工培训和开发工作一直很重视。不过 公司过去的培训形式比较单一，都以课堂教学方式进行， 主讲人员是公司内部的12名培训师。公司在培训方面遇 到的一个大问题是，不在总部的员工很难有机会参加这 些培训。同年，还有28%的人在报名参加培训后却因培 训时间与业务工作冲突而取消了培训。
训，让张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排
张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、研讨会。一
周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。
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阶段一：培训需求分析
培训需求的可能性
培训需求的“压力点”：
▪ 新员工进入
▪ 职位变动
▪ 顾客要求 ▪ 引入新技术
组织 分析
▪ 生产新产品 ▪ 企业或个人绩效不佳 ▪ 企业未来发展
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问题
▪ R公司的培训开发体系为什么没能取得所 期待的效果？
▪ 问题的根源在哪里？ ▪ 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样
的基础上，怎样与人力资源管理的其他模 块对接呢？
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培训开发步骤示意图
培训需求分析 设置培训目标
组织分析 任务分析 个人分析
指导性目标 受训者准备 学习原则
关键事项
培训重点
• 技术交流 •先有劳动力的开发
• 团队建设 • 交叉培训 • 特殊项目培训 • 在职培训
• 创造新的工作任 务
• 革新
• 文化培训 • 培养创造性思维和分析能力 • 对管理者进行的反馈与沟通方面的培训 • 冲突调和技巧培训
• 整合 • 富裕人员 • 重组
• 判断被兼并公司的雇员能力 • 整合培训系统 • 公司重组的方法和程序 • 团队建设
第二章 新员工入职培训
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小故事
▪ 在一个漆黑的晚上，大老鼠带着小 老鼠出外觅食。正当一群老鼠准备 在一家厨房的垃圾桶中大吃一顿时， 突然传来猫的叫声。老鼠四处逃命， 但大花猫穷追不舍，终于有两只小 老鼠被大花猫捉到啦。大花猫正要 吃老鼠，突然从垃圾桶后传来凶恶 的狗吠声，令大花猫手足无措，狼 狈逃命。
▪ 企业今后的培训重点和培训方向，主要是依据企业 的经营发展战略确定。
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战略与环境分析：企业经营战略对培训策略的要求
战略类型
战略要点
集中战略
内部成长 战略
• 提高市场份额 • 减少运营成本 • 开拓并维持市 场定位
• 市场Hale Waihona Puke 发 • 产品开发外部成长 战略
• 兼并
紧缩投资 战略
• 节约开支 • 转产 • 剥离 • 债务清算
的要求进行比较，确定培训需求。
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工作绩效分析
首先，要确定是不是属于不能做的问题， 如果是不能做，就要了解具体原因。这 些原因包括：雇员不知道要做什么，或 者不知道你的标准是什么；组织中有 故障，比如缺乏工具或原料，没有工作 辅助设备；
另一方面，可能是不愿做的问题。这 是指雇员如果想做的话就能把工作做好。 也许你必须改变报酬制度）。确定培训 是否能减少废品量大或产量低一类的工 作绩效问题。
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个人分析
人员分析是针对员工进行的，包括两个方面内容：
▪ 一是根据员工职位变动计划，将员工现有状况
与未来职位要求进行比较，以确定解决将来问 题的培训需求；
▪ 二是对员工绩效做出评价，找出存在的问题并
分析原因，以确定当前的培训需求。
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员工职位变动
根据员工职位变动计划，确定培训需求：
1.确定哪些员工未来会进行职位变动 2.将员工目前具备的知识、技能、态度与将来
但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受
任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，
工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致张
某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗
位了。立即向人力资源部提交了《关于部门人员培训需求的申
请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培
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▪ 为了能使更多的人接受培训，集团公司负责员 工学习和发展的部门开始考虑增加与外部培训 机构的合作，并且在培训方法上进行改革。培 训部门通过考察外企成熟的培训经验，建立了 自己的培训流程，并借鉴了业界最流行的培训 项目，课程和师资也开始正规化管理。一段时 间后，公司的培训投入太大，参训人员普遍感 觉现场培训效果较好，但是实际能力却不见提 高；也有的员工反映培训学到的东西和业务联 系不大，很少有应用的机会甚至根本无处可用； 另外，一些员工总是对公司提供的培训提不起 兴趣，认为公司组织培训完全是出于公司的利 益考虑，对个人能力提升和职业发展帮助不大。
人员 分析
任务 分析
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培训需求的现实性
需求分析的结果：
▪ 是否需要培训？
▪ 在哪些方面需要 培训？
▪ 培训的内容有哪 些？
▪ 哪些人员需要以 及需要什么样的 培训？
组织分析
▪ 收集外部环境的变化、组织战略的调整，以及组织 资源状况进行核查，以确定培训的重点；
▪ 包括两个方面内容：一是对企业未来的发展方向进 行分析，以确定今后的培训重点和培训方向；二是 对企业整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析 原因，以确定企业目前的培训重点。
培训实施
在职培训 非在职培训
管理开发
……
培训评估
培训者反映 学习效果 效果转移 结果评估
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案例：找到真正的培训需求
▪
张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年
进入公司以来，表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时
间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还
常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。
• 效率 • 裁员与分流
• 管理变革、目标设置、时间管理、压力管 理、交叉培训
• 领导技能培训
精品课件• 人际沟通方面的培训
• 寻找工作技能的培训
任务分析
▪ 任务分析的主要对象是企业内的各个职位， 通过任务分析确定各职位的工作任务以及 要达到的标准，和完成这些任务所必需的 知识、技能和态度。
▪ 即更为详细的工作分析。