企业并购中的人力资源整合
［摘要］企业并购过程中，由于不同的企业其文化背景必然存在差异，因此并购中难免文化冲突的产生及人力资源重新整合的过程，而整合过程不慎导致的人才流失是多数企业并购失败的关键所在。

因此，实施并购的企业应充分认识到文化冲突在并购和人力资源整合过程中的重要性，并采取有效措施解决这一问题，尤其是双方企业的员工流动问题。

［关键词］企业并购人力资源整合员工流动激励机制中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1002－6908 （2007）0820094-01
20 世纪90 年代以来，跨国并购活动高潮迭起，越来越多的跨国公司以并购或收购的方式作为核心投资和经营战略，以达到降低成本、增强竞争力、扩大市场份额的目的，巩固和增强自身的国际竞争力。

但据有关资料统计，企业并购成功率不到5％,一个重要原因在于整合时没有处理好人力资源整合与企业文化融合、战略协调等的关系，导致员工尤其是核心员工的流失率过高，并购走向失败。

、案例的启示
（一）案例一:思科的收购概念。

1999 年思科公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。

这是迄今为止思科公司最大的一起并购行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把Cerent同化到自己公司中来。

思科并购的秘诀，就在于正式并购前就做了大量准备工作。

当时公司组成一个SWAT 小组，来专门研究同化工作的每个细节。

在并购的两个月后，每个Cerent的员工都有
工作、有头衔，都知道奖励办法和保健待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。

并购后，Cerent公司原有员工中只
有4 人离开新公司，而新公司的经营越来越兴旺。

（二）案例二:宏基收购康点。

1987 年，台湾宏基电脑公司收购了美国生产微型电脑的康点公司，但此后3年累积亏损5亿美元。

到1989 年，宏基公司只好以撤资告终。

其失败的真正原因就是“人力资源整合策略”出现了故障。

无论收购前后，康点公司均发生了人才断层危机，而宏基公司又缺乏国际企业管理人才，无法派员填补此成长的缺口，另外康点公司研究人员流失严重，无奈，宏基被迫宣告并购失
败。

（三）案例分析。

对案例一的分析我们大致可得出企业人力资源整合成功的原因：①在于确定一个整体性的目标，并紧紧围绕这一目标制定相关的行为措施；②尽力留住企业关键性人才，减少并购带来的心理冲突；③通过有关措施取得员工的信任；④鼓励沟通。

⑤新
领导班子从合作精神、组织能力、决策能力、尊重他人的态度等方面对人力资源进行选拔和培训，取得良好效果。

案例二的失败可总结如下：① 前期并购的成功并不意味着以后的经营会一帆风顺，相反，因并购的盲目性或并购后经营不善，可能造成人力资源的流失或匮乏，结果得不偿失。

②对于被并购企业高层管理人员的去留必须做好安排，他们的大量流失会使原企业的管理体系在短期内解体，影响企业的发展前景。

因此并购后的整合运营，特别是人力资源的整合问题不容忽视。

当一个企业进驻另一个企业时，如何尽快消除对抗情绪，使之迅速融合，充分调动原有员工人力资源的积极作用，通过适当途径补充人力资源的缺口，使企业并购的预期目标得以实现，是任何一家进行并购的企业必须认真探讨的问题。

二、企业并购面临的挑战
从案例中我们可以得到一些启示，企业并购中面临的挑战有以下两方面：
（一）员工流失。

1．企业裁员。

在并购过程中，企业为改善被并购企业的经营效率与生产率，会对被并购企业的
总部进行改革，而最直接的措施就是裁员。

裁员的方案若设计不周密，可能会使留存的员工处于不满与惶恐中，不考虑如何做好工作，
而是怎么摆脱目前处境的问题。

长此以往，极易导致大量的人员流失，导致并购的失败。

2．员工辞职
为规避企业并购中两种企业制度在整合时产生的摩擦所引起的对抗，企业的部分员工会选择主动辞职。

另外，员工在企业并购中会推测和判断企业是否会公平地对待自己，一旦产生不公平感，员工离职率将会大大提高。

（二）文化冲突。

并购后文化冲突不可避免。

员工可能发现曾经得到认可的行为不再能得到回报。

衡量员工行为的尺度发生变化、工作准则变得模糊、新旧经营方式出现不一致，员工就会感到无所适从，采取消极怠工或离职来抵制，损害并购目标的实现。

三、并购中的人力资源整合
（一）制定科学的人力资源整合对策。

1．选择科学的整合模式和程序。

人力资源整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，因此，在整合前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。

2．尽早开始，制定周密的整合计划。

在为并购进行调查阶段就应为两个企业的整合做打算。

要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。

需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的文化并与自己企业的相比较，进行事先规划，包括文化整合策略、沟通策略、关键人员的筛选等。

3．建立整合领导小组，委派合适的主管人员，引
入专职整合经理。

在整合阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面问题。

如果这个问题的处理过于草率，很容易造成双方管理者“在桌面上争吵不休、在私下里互不合作” ，结果必然是部门间矛盾重重，整合陷入困境。

因此，并购方单独组建一个整合领导小组是十分必要的。

同时，从本企业选派既具有专业经营管理才能又忠诚于最高管理层的管理人员，前往被并购企业担任主管。

引入专职的整合经理，对很好的完成整合工作也大有益处。

（二）妥善处理员工流动问题。

1.加强与员工的沟通。

企业并购过程中，管理人员应为员工提供客观明确的信息，包括并购的原因、可能给员工带来的影响、企业所做的努力、其他公司成功并购过程中曾出现的问题等。

此外，管理人员要与员工进行及时、开放、双向的沟通，解答双方员工尤其是被购并企业员工关心的问题，广泛吸收员工参与企业并购整合过程，增强员工对企业决策公平性的认同。

2.留住关键
人员。

并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象，导致并购的失败。

所以留住被并购方的关键人员就成为整合的重中之重。

首先，并购企业要明确对人才的态度，这将会影响目标企业职员的去留。

如果并购企业重视人力资源管理，目标企业人员将会感觉到继续发展机会的存在而自愿留任。

其次，并购企业需要有一套成熟的程序和方法，留住目标企业关键人员。

3.规范考核和激励机制。

考核激励机制会影响员工的去留决定以及工作的积极性。

统一的衡量标准
才会使被并购企业的员工不感觉到被歧视。

因此，在实施并购前，要对被并购企业的人力资源制度设计和工作准则等进行改革和重组，根据企业自身的制度设计进行趋同，逐步建立起完善的人才激励考核机制，使其贯穿于企业并购过程的始终。

4.评估员工预期的不公平性。

并购中，员工不仅会在实际遭受不公平对待时产生不公平感，.也会产生“预期不公平性”。

管理者不仅应重视员工实际经历的不公平感，还应在并购前就对员工的预期公平性进行评估。

（三）加强文化的融合。

企业在实施并购战略以后，必然要面对一定程度上的文化差别，为加强雇员对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的雇员之间的理解和沟通，必须通过跨文化培训，达成对文化的共识。

根据企业环境与发展战略的要求，建立起企业共同的经营观及强有力的独特文化。

同时加强管理层的跨文化领导能力培训，缩短磨合期。

综上所述，并购中妥善的人力资源管理工作可以有效激励与挽留员工，缓解跨文化冲突，降低员工流动率，搭建人
才施展才能的平台，为并购的成功打下坚实的基础，为进一步发展壮大，在国际市场取得一席之地提供了保障。

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