2）对于供应商/卖主
– 保证有稳定的市场需求 – 对用户需求更好的了解/理解 – 提高运作质量 –提高零部件生产质量 –降低生产成本 –提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 –获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）
第2节 供应链企业间合作的价值分析
1、供应链合作关系、信息共享程度与价值
共同制定决策 可以交换定性的信息 可以处理要交换的信息
可以正常收集信息
•共同设计供应链 •新产品引进 •共同制订销售和作业计划
•供应商管理
•维护和停机信息 •供应商管理库存 •库存的可见性
•EDI(电子数据交换)
2、建立供应链战略伙伴关系和信任
供应商的成本
失去供 应商的 支持
只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标
三、供应商作为伙伴和作为对手的对比
考虑因素
伙伴
对手
供应商数量 关系维持时间 低价格 可靠性 公开程度 质量 业务量 位置 柔性
一个或几个
许多，使它们互相争斗
长期
短暂
适度重要
主要考虑因素
高
可能不高
高
低
确保供应源，供应商认证 买方观点
低
高
供应商合作的可能性
价值创 造的合 作关系
在传统观点影响下，供应商被看作成本结构的主要 组成部分并且需要使用各种方法使之最小化
60%-80% 总成本
总成本
经营 成本
间接人工 和直接人 工
外购原 材料和
服务
降低成本的方法
n 竞标 n 更换供应商的威胁 Байду номын сангаас 多轮价格谈判 n 延长付款期
尽管以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会 影响与供应商的关系
4)Black Box：制造商将其需求提供给供应商，然后由供应 商再独自去设计、开发出满足制造商需要的产品(零部件) 来。
5、供应链企业间合作达到的目标
1）对于制造商/买主
– 降低成本（降低合同成本） – 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 – 提高产品质量和降低库存水平 – 改善时间管理 – 交货提前期的缩短和可靠性的提高 – 提高面向工艺的企业规划 – 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 – 强化数据信息的获取和管理控制
建立供应链合作关系的意义
• 20世纪80年代风靡美国的竞争优势理论已经使底 特律的三大汽车厂商挤跨了自己的供应商,并将北 美乃至全球的汽车市场拱手让给了注重供应商关 系的德国和日本汽车制造商。
• 实践证明，今后的竞争优势将取决于谁能更好地 管理供应链上的各种关系。
建立供应商伙伴关系的好处
l 缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性； l 减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转； l 提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本； l 强化供应商沟通，改善整体供应链； l 共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度； l 共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。
影响成本、研发、 96% 市场推广的能力
76%
72%
作为合作伙伴早期参与程度
影响成本、研 93% 发、市场推广 93%
的能力
48% 37%
21% 14%
0%
概念设 计阶段
初步 方案
正式 生产
0%
概念设 计阶段
战略性的或协作性的供应商 交易性的或临时性的供应商
初期 方案
3%
正式 生产
• 供应商整合的层次:
• 基于信任的关系
– 可靠性 – 信念的一致性
• 合作和信任行之有效，因为：
– 激励机制和目标一致 – 实现协调的行动易于实施 – 通过减少重复努力或将努力投入到供应链中适当的环
节，提高供应链生产力 – 能实现更大程度的信息共享
3. 供应链合作关系的价值
合
作
程
可用
度
生产 资源
库存 计划
订单/ 交货
大
也许小，供应商多
由于生产周期与服务而靠近 非常分散
比较高
比较低
单一供应商的优点:
l 节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关 系 l 双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面 共同改进 l 供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大
单一供应商的缺点:
l 供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革 新主动力，以致不能完全掌握市场的真正需求 l 供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃 l 企业本身不容易更换供应商
二. 供应商伙伴关系的特点
供应商关系类型
(供应商总体的百分比)
高
临时性的
战略性的
对供应 商依赖
程度
20% 13% 10%
1995 1998 2001
交易性的
49% 47% 43%
10% 11% 15%
1995 1998 2001
协作性的
29% 32% 21%
低
1995 1998 2001
1995 1998 2001
• 竞争压力会使管理者去找出所有有效率的供应链的类型， 很多管理者已经跟供应商一起工作，尤其是在设计过程。 这些策略鼓励公司把重心放在核心能力上，其它的商业能 力就用外包的方式来减少生产周期。这些都在鼓励公司去 发展供应商，使设计更有效率，其中利用供应商的竞争能 力，即是其中的一个方法。
作为交易伙伴的早期参与程度
预测/ 可 用性
水平
信息共享
•合作对供应链进步的贡献率： 40%
•合作性计划可以使库存减少：15 % •合作性预测的准确性提高：15% •减少开支：20-30% •节约运输成本：3-5%
4. 供应商早期介入与整合的价值
• 建立合作伙伴关系可以加快新产品的上市速度。传统上， 企业要在产品的最后设计确定之后才会将图纸给供应商,最 近的研究指出, 企业可以从让供应商早期进入设计过程得 到很多好处：外购物料的成本减小、品质提高、开发周期 与制造成本减少，并能提高生产技术水准。
1)None：供应商并不参与设计过程，物料与配件都是根据 制造商的规格与设计来生产和提供的。
2)White Box：参与整合的过程并不是正式的，虽然没有正 式的合作，但在设计与规格上，制造商会与供应商商量。
3)Grey Box：正式的供应商参与设计过程，在制造商与供 应商之间已形成了合作团队，并一起开发产品和市场。
供应链合作伙伴选 择
第1节 供应链战略合作伙伴关系
一.供应链合作关系
供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP）， 也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者 称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供 应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以 定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、 共担风险、共同获利的协议关系。