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3.培育民主开放的沟通文化
• 往上沟通没有胆（识） • 往下沟通没有心（情） • 水平沟通没有肺（腑）
GM
SM PM FM
A
B
H
K
案例分析：公司的问题可能在哪里？
序号 1 存在问题
组织结构变的太快，一年变了8次，新员工对组织架构图不了解
2
3 4 5 6
各部门分工不清晰，存在交叉与重叠现象 目前公司存在越级汇报，管理上有错位现象，例如：有员工反应领导直接管理到员工 ；工作的困惑：按照规定，我的上司已签字的事就可执行，但总经理不同意，我们又 办不了，不知道怎么办？
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因人而异的沟通
考虑教育程度
多大年龄
工作经验
什么性格
脾气怎么样
是否重面子
什么样的价值 观
是否心存偏见
是否心中存有 一把尺
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2.轮换岗位与全局意识
A 跨部门的岗位轮换可以使员工了解不同部门的运作情况， 更好地接收部门间传递的信息; B 员工本人也懂得换位思考，理解其他部门的工作难处， 更好地协助他们的工作和完成自己部门的工作。
跨部门沟通心法：
பைடு நூலகம்• 做好内部沟通：本色做人、角色做事 • 换位思考、同理待事
四：沟通实战
这个事情肿么办？
质量管理部根据公司的质量管理发展需要，在经过公司研究的基础上， 决定在公司推行ISO3834质量体系认证。某日在进行例行惯例检查的过 程中，发现制造部某科室产品在搭焊前未按照标准管理的要求对部件进 行除锈处理，并要求担当检验员就此事开具了连续3张不良单。制造部 责任科室科长，对此事意见很大，并不断申诉。
需要通过沟通技巧解决的实战问题
如何与啰嗦的人沟通？ 沟通时如何使对方不跑题？ 如何在沟通中做到不冷场？ 如何建立部门之间的信任感？ 如何在沟通时昼初拒绝、敷衍？ 如何在沟通时给对方留下好印象？ 如何使对方尽快领会自身的要求？ 如果遇到难以沟通的情况，怎么办？ 如何取得对方的信任（不设防）和尊重？ 其他部门领导沟通时态度傲慢，怎么办？ 如何解决对方不知道我在说什么？哪怕我觉得自己 说得很明白了，但还是一脸疑惑？
两人（含）以上相互之间经由沟通的过程交换资讯、观点、意见、 情感等籍回馈以获得共同之了解、信任、激励与行动协调一致
沟通要达到效果
理想的结果
信息层
有问题的结果
不了解、不理解
糟糕的结果
误解
了解、理解
反应层
心服口服
口服心不服 心服口不服 阳奉阴违 拒不采纳
就是不服
行为层
言行一致
对抗行为
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• 您认为：跨部门沟通中的问题是因为
团队成员来自五湖四海
团队成员学历经历不同 害怕沟通、懒于沟通、被动沟通
难度越来越高
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二：挖掘跨部门沟通问题的根源
理论之源
多米诺效应
实战之基
一个影响多个 势力范围（部门墙）
沟通原理
假设原理 交换理论 心理学原理 木桶理论 公平原理
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如果解决A，则B自然解决
你敬我一尺，我敬你一丈 争吵六次以上，不争吵不习惯
• 自己先提供协助 + 再要求对方配合 • 分析利弊 + 双赢结果
天堂和地狱的差别
3. 建立跨部门沟通联系人制度
A 为更好的密切各部门关系，提升跨部门沟通效率， 可以建立联系人制度。 B 各部门确定一名业务全面、沟通能力较强、性格开 朗的员工为跨部门沟通联系人，并对其具体职责进行 界定，包括跨部门沟通的主要责任人，向其他部门提 供服务或技术支持。 C 同时，定期对联系人进行考核与评价，考核由其他 部门人员进行，从而有效提升联系人的履职能力，使 跨部门沟通更加有效。
不良单未果的情况下，趁总经理午餐之际，将此事闹到总经理
处，并险些和检验员造成打斗的闹剧。
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29
快速找到交点
中层
高层 基层
已达 成共识 部分 30
提出 解决的 意见
提出 个人的 建议
出选 择题
直接说 结果
实现高效沟通的方法与工具
• A\正式沟通： • B\非正式沟通： • C\五化沟通 ：
1、程序化:先上再下 ,再次返上,礼貌 尊重不打乱原部门 计划 • 2、精细化:事前的准备：数据，现状，证据 • 3、及时化: 栗子(特种油漆的更改通知) • 4、准确化：栗子（见下页对话） • 5、责任化:部门沟通表，纳入考核
原因是：①质量管理部提出的该项要求为新要求，应事先通知并给予适 当的过渡期； ②制造部部件是从库房领出的，是经过质量管理部检验的，应是完全合 格的产品，不需要做除锈处理。 问题：请用快速找到交点的方式与制造部责任科室科长沟通。
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这个事情肿么办？
8月8日管理部新品检查室检验员A在巡检制造部公司新产品制 造过程中，依据经验对某顾客的在制新品进行检测，发现该产
- 两部门之间，哪些是重要的部门之间的活动？
- 这些活动彼此扮演何种角色？ - 这些活动发生的频率？有多少人会受影响？ - 谁是我在组织内的内部顾客？谁是我的供应商？ - 当我在与内部顾客交往时，经常碰到哪类的障碍？
跨部门沟通的难点在哪里？
公司高速发展,部门扁平化
没有“协调人”润滑剂
岗位人员变化快 人员年龄差距大
• ……？
三：跨部门沟通的应对策略
1. 提升管理层与执行层的沟通技能
2. 换位思考：轮换岗位常态化及员工的全局意识 3. 培育民主开放的沟通文化 4. 建立跨部门沟通联系人制度
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2016/11/16
成功铁三角
逆商(Adversity Quotient)
智商 (Intelligence Quotient)
23 2016/11/16
往上沟通
• 时间安排 + 任何地点
• 准备对策（答案） ：一个以上 • 优劣对比 + 可能后果
下对上的7个技巧
• 1、主动报告工作进度—让上司知道；
• 2、对上司的询问清楚地有问必答—让上司放心；
• 3、充实自己，努力学习—让上司轻松；
• 4、接受批评，不犯三次过错—让上司省事； • 5、主动帮助同事—让上司更有效； • 6、毫无怨言接受任务—让领导省心； • 7、对自己的业务主动提出改善计划—让上司进步
跨部门沟通与冲突管理
主讲:张• • • •
顾问|教练 国家中级企业培训师联盟创始人（首任盟主） 华南理工大学 苏州大学 客座教授 303710037@
公司有些中高层人员不胜任--22
沟通的形式
向下：命令、说明、面谈、演说、会议、电话、 训话、讲习、广播、通告、公告、文书、 传阅、海报、手册、备忘录、年度报告……
向上：报告、面谈、会议、电话、文书、提案、 意见、问卷调查、意见箱、抱怨表、报表… 平级：面谈、会议、电话、文书、传阅、备忘录、 报表……
比如由业务背景的人员轮换到人力资源部、营运管理部、 办公室、企业文化部等后台部门，从根本上调整了后台部 门判断问题的角度及行为方式，使后台部门能够更多地从 市场、从竞争的视角去满足业务部门的需求，从而确保沟 通过程中的信息对称度更高。
C 在清晰划分各部门职责并制作成职责说明书的同时， 定期组织召开跨部门联席会议，组织员工参加其他部 门的日常会议，或跨部门组织一些联谊活动等; 牢固树立“客户”服务意识，使每个部门或员工把需 要协助的部门当成“客户”，明确“客户”满意就是 工作职责。具体沟通或协调过程中，各部门需要认同 最终目标，分析事情的轻重环节，明确安排工作步骤， 并转化为具体行动。
品的某项质量指标严重偏离了公司的内控标准，于是按照公司
不良品处理流程在系统上开出了一张不良单，不良单按照流程 自动转发到技术部门和相关责任科室。该产品的制造主管，在 系统上获知该产品不良信息后，找到检验员，认为检验员不应 该开不良单，且不良单给其科室造成了不良影响。理由有二： ①检验员A的测试方法不正确，不能判定为不良；②该产品制 造部尚未报检，不能作为检验依据。在要求质量管理部撤销该
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情商 (Emotional Quotient)
2016/11/16
1.提升管理层与执行层的沟通技能
A 沟通是一门艺术，艺术就需要技巧。 B 应定期聘请专业的培训公司对员工进行沟通技 能培训，培训形式要倾向于实战培训，实现寓教 于乐，强化员工的有效沟通意识，并提升相应的 技能。 C 同时，组织员工走进同业或一些先进企业开展 观摩学习或购买一些有效沟通方面的光碟或书籍 发放到每位员工手中，鼓励员工通过自学提升沟 通技能
公司各部不能有效配合，出现问题相互推委，部门间内耗严重 目前有2个以上的老大，我们不知道听谁的好，很难做 目前我的工作没有定位
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8 9 10
公司缺乏科学合理的定岗定编，有些岗位人员可能减一半，有的人员不够用，有人忙 死，有人没事干
关于品质异常，品质部负责人不同意，但领导批了，感到不知道怎么办
不清楚自己的职责和工作目标，有些岗位职责不清晰，定位不明确，例如：所在岗位 职责与实际工作内容不匹配，有很多职责以外的工作；
有短板，部门或是个人
横向比较，自己最辛苦，不公平会抱怨
跨部门沟通障碍的原因分析
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（一）组织层面 1.是部门间职权划分不 明确
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（二）个人层面 1.是沟通的能力和技巧 2.是本位主义思想 3.是个人认知偏误
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2.是部门目标差异 3.是沟通气氛不和谐
一、沟通的关键： 同频同率

目录
一、什么是跨部门沟通 二、挖掘跨部门沟通问题的根源 三、跨部门沟通的应对策略
四、实战案例研讨
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一：什么是跨部门沟通
跨部门：指在同一组织内不同的部门与部门之间。 沟通：是指将一个人的意思（感觉）传达给别人， 且企图为对方所接受与了解的行为。
销售部