宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司后备人才管理制度文件编号深宇（人事）字08第01号总版本 A制订日期2008.3.1生效日期2008.4.1核准会签审查制订人力资源部文件修订记录N O 版次变更修订日期修订页次修订内容摘要登录者第一章总则【目的】第一条建立健全宇龙计算机通信科技（深圳）有限公司公司（以下简称为“公司”）后备人才管理制度，为顺利实现公司经营战略和发展目标提供后备人才管理的程序和实体保障。

第二条大力推动公司的后备人才梯队建设，加强公司人力资源开发针对性，通过实施有效的后备人才的甄选、岗位轮换、在职培训等人才培养与开发方案，合理挖掘、开发、培养公司后备人才队伍，为公司高速和可持续发展提供人才保障。

第三条提升公司的各级管理人员的人才培养意识和人才培养能力，提升核心人才的自身规划意识和发展能力，增强核心人才的归属感，促进个人和公司的共同发展。

【定义】第四条后备人才是指公司根据岗位任职资格体系和胜任力素质模型体系，为因应未来发展战略需要从公司内部/外部选拔出来、并具备能在一定时间内培养成为上一级别岗位继任者潜质的优秀人才。

【原则】第五条内主外辅原则：公司在人才使用上采取“内部培养为主，外部招聘为辅”的原则。

第六条公平、公正、公开原则：以客观事实为依据，以公司制度规章为准绳，公开透明地进行后备人才选拔、培养、评价等。

第七条梯队管理原则：根据公司的职级体系进行后备人才分层分级管理。

第八条民主集中原则：后备人才的选拔、评价、任用、淘汰的程序和形式需要民主化、而决策应集中化。

【适用范围】第九条本制度适用于公司所有体系及公司投资控股各级下属公司/机构对后备人才的选拔、开发培养、评价、任用、淘汰等工作。

【发展通道和后备人才梯级】第十条根据公司业务发展和组织结构特点，公司实行双通道的人才发展通路。

第十一条 根据公司人才发展的双通道特点，公司将后备人才分为如下三级梯队：第二章组织机构【组织及责任】为高效地组织开展后备人才管理工作，公司成立两级人才管理委员会：一级人才管理委员会（公司级），二级人才管理委员会（战略事业单元级）。

第十二条 一级人才管理委员会及其成员包括：主任：公司总经理；副主任：主管人力行政副总经理； 委员：其他副总经理； 秘书机构：人力资源部；①②③⑤④列席委员：人力资源部总监、其他指定人员。

其主要职责：1．建立健全公司后备人才管理体系；2．审定公司后备人才管理的制度及程序；3．决策公司后备人才管理体系运行中的各项重大问题；4．负责第三梯队（含）以上后备人才选拔、培养、任用等的决策。

第十三条二级人才管理委员会及其成员包括：主任：业务单元的主管副总经理；副主任：业务单元干部部部长；委员：业务单元内各部门负责人；秘书机构：各业务单元干部部；列席委员：其他指定人员。

其主要职责：1．组织落实公司后备人才管理制度，推动本业务单元的后备人才管理工作；2．负责推荐第二、第三梯队后备人才人选。

3．负责第四梯队后备人才选拔、培养、评价、任用等的决策。

第十四条人力资源部为公司一级人才管理委员会的常务工作机构，在一级人才管理委员会的领导下组织开展公司后备人才管理工作，其主要职责：1．编制并持续完善公司后备人才管理制度文件，上报公司一级人才管理委员会审定签发；2．为公司后备人才管理工作提供方法和工具支持，建立公司各关键岗位的任职资格标准体系和胜任力素质模型体系；3．组织推动、维护、监督公司后备人才管理系统的高效运作。

第十五条后备人才的直接主管对后备人才的培养负有直接责任和义务，并将作为重要指标纳入其年度考核内容。

被推荐人经过人才委员会评审通过后，将作为后备人才纳入公司后备人才库和人才梯队培养计划。

后备人才将会有为期一年内的培养期，公司将提供系列的培养计划，提高后备人才对上一级岗位的胜任能力。

培养期结束后，通过评估后作为岗位继任人选。

第三章后备人才选拔【选拔标准与工具】第十六条知识、经验、绩效基本标准：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设，对不同梯级的后备人才确定不同的选拔基本标准：第十七条关键资质标准：基于“每个岗位上都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设，公司主要选择了后备人才选拔的12项关键资质评估标准。

选出其中2—3项共性指标和 2—4项个性指标，根据不同岗位的胜任力素质模型要求，每项指标的评价标准参见《宇龙通信12项资质定义及行为评价标准》；以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据事业部用人理念可进行适当调整。

公司十二项关键资质：1、创新能力；2、承受压力的能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、分析判断能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、沟通能力。

第十八条综合素质和潜质要求：1、性格特征，2、职业倾向，3、心理测试。

第十九条选拔工具：1．基本条件通过个人材料进行分析。

2．关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。

3．综合素质和潜质通过权威或专业机构开发的测评软件进行测评。

【后备人才来源】第二十条储备人才的来源1．公司管理层推荐（具体要求见通用标准表中的要求）；2．人才举荐组根据年度绩效考核结果、过程绩效指标、天道酬勤、能力评估等将排位前15%的员工列入储备名单；3．通过审核的员工自荐。

【后备人才分类】第二十一条经过人才委员会评审后，根据后备人才与上一级岗位的匹配程度和培养时间确定后备人才分类及培养安排。

【后备人才选拔的实施】第二十二条选拔周期、选拔时间1．后备人才选拔以12个月为一个选拔周期，确定新一批后备人才名单。

2．每年4月启动各职能、业务体系后备人才推荐工作。

3．每年5月人才推荐组对推荐人才进行评估。

4．每年6月人才委员会召开战略人才评审会议,评审前期后备人才培育结果和下期达标后备人才，确定后备人才名单。

【后备人才选拔的流程】第二十三条为保证后备人才的选拔工作的有效开展，具体流程按如下执行。

第四章后备人才培养第二十四条后备人才发展计划是根据后备人才的特点，紧密围绕公司的整体发展目标，结合个人的发展意愿，为后备人才定制的培养方案。

后备人才发展计划的制定及实施按如下流程执行。

【培养方式】第二十五条公司对后备人才主要采取如下方式进行培养：岗位轮换、内部兼职、挂职锻炼、述职/述能、在职培训等。

【岗位轮换】第二十六条岗位轮换是公司有计划地按照一定的期限（不少于6个月），让后备人才轮换担任相同级别若干种不同工作，这种轮换可以是跨部门的，也可以是部门内部的工作轮换，通过改变轮换后备人才的工作内容和工作职责，达到考察其的适应性和开发多种能力的目的。

第二十七条轮岗周期原则上一般分为6个月、12个月和18个月三种，具体轮岗时间由根据后备人才学习进度的快慢来确定。

第二十八条轮岗人才管理1．根据需要轮换岗位工作的后备人才的需求和能力，直接上司和人力资源部负责为其特制周密的岗位轮换指导书。

2．不同部门间的岗位轮换视为内部调动，轮岗期间的考核工作由新单位考核，必须将考核结果反馈给人力资源部，作为绩效考核的依据。

3．轮岗结束后，轮岗人才应立即提交书面报告（总结）交轮岗部门，抄送人力资源部。

4．后备人才轮岗期间的绩效考核成绩，按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗人才全年绩效考核得分的权重，与其职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。

第二十九条为后备人才安排轮岗岗位工作任务的管理者应经过专门培训，应热情而有效地提供反馈并控制工作绩效。

【内部兼职】第三十条为增强后备人才对其他单位和部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，后备人才可以在相关部门/项目中兼职培养。

第三十一条适用对象为L2至L3梯级的后备人才。

第三十二条兼职人员以学习、调研、议事为职责，参与兼职部门/项目具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体决策活动，兼职人员应参加所兼职部门/项目的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职部门/项目领导的管理。

第三十三条兼职周期由派出部门与兼职部门/项目协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。

第三十四条内部兼职只能采取跨部门/项目形式进行，兼职职位一般以助理职位或副职为主。

第三十五条工作开展方式1．兼职人员在兼职部门的工作计划由所兼职部门/项目负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。

同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。

2．一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职部门/项目工作，另半天回原单位工作的方式。

第三十六条人员管理1．兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。

2．接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供正常工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。

【挂职锻炼】第三十七条为增强后备人才对多业务体系的认知和操作能力，公司将后备人才派到不同业务体系去挂职培养。

第三十八条适用对象为L1、L2梯级的后备人才。

第三十九条挂职周期原则上一般分为6个月、9个月和12个月三种，具体轮岗时间由根据实际情况确定，原则上不超过1年。

第四十条挂职人才管理1．挂职人员编制仍在原岗位，挂职人员一般身负两职，即对原岗位工作负责（原岗位工作可以授权得力下属，但授权不授责），也要全面参与到挂职岗位的中，对该岗位全面负责，接受挂职岗位上司的领导。

2．一般情况下，挂职人员应将主要工作精力放在挂职岗位上。

3．后备人才挂职期间的绩效考核成绩，应以两岗位的加权平均成绩作为考核结果。

【述职/述能】第四十一条通过述职/述能全面了解和评价后备人才的培养、开发情况，有效地督导后备人才实现人才发展目标，同时为合理提拔、任用后备人才提供相关依据。

第四十二条后备人才的述职按照时间分为定期述职和临时述职两种，分别在下列情况进行：1．定期述职：旨在定期了解后备人才的发展信息，每位后备人才在进入培养期后必须每六个月述职一次。

2．临时述职：为后备人才岗位调整、培养期满评价或解决业务部门的实际问题而设，述职时间视具体情况而定。

第四十三条述职的组织实施由人力资源部或干部部统一安排，述职人员须按述职规定的流程和时间提交述职报告。

述职报告是述职者对一定时期内工作内容进行自我评述的总结报告。

后备人才的导师/培养人有义务对述职报告进行指导，并提出相关的反馈和修改意见。

第四十四条根据述职人才职级和岗位的不同，人力资源部安排相应人员担任评委，参与述职评价。

具体如下：1．L1梯队人才述职，公司一级人才管理委员会为必须参与者。

2．L2梯队人才述职，公司常务副总裁及各相关中心/部门总监为必须参与者。

3．L3梯队人才述职，各相关中心/部门总监为必须参与者，其他人员根据具体情况而定。