• 合适的素质（适合做什么）+有效的行为方式（应该怎么做）① • =高绩效（做了什么）
合适的素质（适合做什么）=强动机+合适的 个性与价值观+…+必备知识与技能
素质与行为的驱动关系示例（见下图2-6和图2-7）
×× 能 有效地 工作， 并与他 人进行 沟通交 流
动机
××试图表现得更出色
个性
××很外向，而且是团队的一分子
表
象
的
行为
知识、技能
潜 在
价值观、态度、社会角色
如客户满意
的
自我形象
如自信
个性、品质
如灵活性
内驱力、社会动机
如成就导向
潜能
素质
在上图2～1中，作为冰山水面下的部分，就是 我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深 度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。 在水下越深，通常越不容易被挖掘与感知。而 在水面上的表象部分，即人的知识、技能与行 为，则易于被感知。素质的内容除了包括冰山 水面下的潜能部分，还包括水面上人的知识与 技能部分。
素质级别
7级
职业生涯
规划
6级
（如成就导向） 五级工程师
5级
4级
培训发展
3级
一级工程师
培训发展
任职资 格晋升
2级
任职资
格晋升
1级
任职资格
等级进入
6级
5级
演绎思
维
营
销
类
2级
3级
技
4级
术
类
素质 类别
5级
既然素质与行为乃至绩效之间具有内在的驱动 关系，那么引申开来，员工素质模型与企业的 愿景、价值观、战略目标也是密切相关的。它 主要体现在员工素质模型与行为之间共同作用， 驱动员工绩效目标乃至企业战略实现的过程 (见下图2—11)。
素质为“高能力≠高绩效”提供了解释，素质 的提出使企业中无论是个人、团队还是企业本 身都专注于绩效的实现，员工个人、团队乃至 企业的行为也都聚焦于如何产生高绩效。
素质为员工有效地规划个人职业生涯提供了依 据与参考，同时又使员工的职业发展路径与企 业对员工价值实现的要求轨迹相一致，并有效 契合。
逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的
有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的
A象限
分 析 家
左上脑 左下脑
组 织 家 B象限
D象限
梦 想 家 右上脑 右下脑
交 际 家 C象限
直觉的 整体的 融会贯通的 创新的
善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的
尽管素质构成要素之间有着不同的特点，但是它们之 间存在着非常重要的内在驱动关系：素质构成要素对 于决定绩效的高低有不可或缺的作用。许多企业往往 凭借知识与技能来挑选员工，这是不对的。事实上， 素质中的潜能部分对于指导企业能否有效利用员工的 知识与技能是非常关键的，有时甚至起着决定性作用； 同样道理，如果能够凭借潜能来挑选员工，再对其知 识、技能等素质施以相应的培养与开发手段，才能对 员工素质的提升真正做到有的放矢，事半功倍。正如 某公司人事经理所言：“你也许能够教会一只火鸡去 爬树，但还是找一只松鼠来得容易一点儿。”
素质概念的关键点
结果。凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因 此素质是可测量的。
驱动因素。素质是可以通过行为表现的各种特 征的集合，包括表象的与潜在的两个层面。
对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果” 二者缺一不可。
4素质构成要素
动机。指推动个人为达到一定目标而采取行动 的内驱力。动机会推动和指导个人行为方式的 选择朝着有利于目标实现的方向前进，并防止 偏离。
质与行为相互作用所产生的绩效，以及绩效之间的内 在驱动关系(详见本丛书系列的《以KPI为核心的绩效 管理》)最终实现的。因此基于员工素质模型与企业战
略目标实现的关系，一方面企业要选择具备相应素质
的员工实现并完成企业的目标承诺；另一方面，员工
也要在识别自身素质的基础上，选择并从事适合素质
发挥作用的工作／职位，从而获得个人的职业发展与 自我价值实现。
投入
产出
过程 新技能的掌 握程度等
该投入产出模型可以用于指导企业管理改进的 方向，并对员工乃至企业未来的绩效进行预期。
既然素质的获得与提升受到了包括其构成要素 之间以及与行为之间相互驱动关系的直接影响， 那么到底“高能力”+?=“高绩效”呢?这个问 题的答案显然已经不言而喻了，那就是：
如此一来，你已经了解了作为优秀技术员与生 产部主任应具备的素质是什么。假设你正在对 甲和乙进行面试，通过了解与甲和乙过去工作 经历有关的问题，发掘甲和乙所具备的素质， 对照相应职位的素质要求，你就可以甄选出合 适的人去从事合适的职位了。
3素质的概念
素质又称“能力”、 “资质”、 “才干”等， 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征 的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出 来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素 质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是 决定并区别绩效差异的个人特征(见下图2—1)。
在
归纳思维
的
第1节 何谓素质模型
1素质模型的出现 “素质”这一概念最早出现在1973年美国著名心理学
家大卫·C·麦克利兰(David C．McClelland)的文章 Testing competence rather than intelligence中。 麦克利兰认为，传统的性向测验和知识测验并不能预 测一个人在工作中一定会取得成功。1970年，当时美 国政府需要麦克利兰帮助他们甄选驻外外交官(FISO)。 麦克利兰研究小组采用了行为事件访谈法(Behavioral Event Interview，BEI)收集信息，试图研究影响外交 官工作绩效的因素，即哪些因素能够预测某一外交官 能够在未来工作中取得较大的成功。通过一系列总结 与分析，麦克利兰小组得出作为一名杰出的外交官与 一般胜任者在行为和思维方式上的差异，从而找出了 FISO的素质。
自我形象
××认为自己应该对这个团体有所贡献
价值观 ××认为自己工作就是要让客户满意
素质 成就动机
行为
设定 目标，
做到 尽善尽
美
绩效
绩效持 续改进，
创新不 断
管理启示：如果企业不关心员工成就动机的培养， 员工的绩效将不会有大的改进，企业的业绩增长 也会受到相应阻碍
7素质模型 简言之，素质模型(competency m。del)就是为完成
创新能力 解决复杂问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力 ......
谁适合？ 做什么？
优秀生产部主任 应具备的素质
管理能力（领导，授权，
驾御资源，培养下属等）
与人合作的能力
表 象
处理突法事件的能力
的
......
成就导 向
演绎思维 影响力 人际理解力
影响力
人际理解力
潜
成就导向
某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素 质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要 求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平 (见图2—8)。 素质模型的形式简单易懂，通常由4～6项素质要素构 成，并且是那些与工作绩效密切相关的内容。
通过员工素质模型可以判断并发现导致员工绩效好坏 差异的关键驱动因素，从而成为改进与提高绩效的基 点。
素质为企业人力资源管理系统如何有效支撑企 业战略找到了出发点和载体，是整个人力资源 管理系统运作的基石与条件。
人力资源规划与甄选。素质的确定明确了企业 甄选及用人的原则，确立了企业战略性人力资 源规划的导向与标准。
绩效管理。素质为制定绩效标准，发现绩效差 距，进行公平客观的绩效反馈提供了依据。
第2节 企业的核心竞争力与员工 素质模型
1呼唤核心竞争力时代的来临 核心竞争力，又称“核心(竞争)能力”、 “核心竞争
优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞 争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。通常，这种 能力并非体现为种种现象上的比较优势(例如，×× 年销售额比××竞争对手多××千万元、××年比 ××竞争对手多申请了××项技术专利等)，也非组 织所拥有的种种内外部资源(××年获得的城市经营 牌照比××竞争对手多××个、××年比××竞争对 手多引进××个外部精英人才等)，而是组织的系统 能力。企业的竞争优势正是凭借这种系统能力体现在 为顾客提供的比竞争对手更大的价值上。
绩效目标 素质模型 行为
绩效目标 素质模型 行为
企业 战略 目标
绩效目标 素质模型 行为
绩效目标 素质模型 行为
在上图2—11中，实际上由一系列的箭头(从“。≯” 到“∈”，再到“Z”)共同描绘了企业绩效的实现过程， 这里所涉及的素质与行为既可以指向员工个体，也适 用于一个团队或者部门(即部门素质与部门的行为方式 以及业务流程)，那么企业的战略目标就是通过这些素
薪酬管理。作为决定绩效的驱动因素之一，素 质影响着企业薪酬分配的价值取向与结构。
培训开发。素质成为判断企业培训开发的适用 性，指导培训开发计划制定与执行的依据。
核心人才培养与继任者计划。根据素质界定企 业核心人才的范围，确立核心人才的职业发展 目标，培养有潜质的后备人才梯队。
优秀技术员 应具备的素质
品质。指个性、身体特征对环境与各种信息所 表现出来的一贯反应。品质与动机可以预测个 人在长期无人监督下的工作状态(见下图2—2)。
易于培 养与评
价
技能（skills）
自 我 形 象 （ sefimage） 社会角色 （social-role）
个性/动机 （traits/motives）
态度（attitude） 价值观（value）
知识（knowledge）
难以评价 与