百事可乐公司分销渠道设计策划书一、环境分析（一）、宏观环境的分析1、软饮料在中国的发展趋势中国软饮料市场的发展是从20世纪八十年代开始的。

时至今日，已经成长为一个庞大、成熟的市场。

近年来，随着经济的快速增长和城乡消费者收入水平和消费能力的持续提高，促使饮料消费需求始终处于较快增长的阶段。

中国软饮料年产量以超过20%的年均增长率递增。

在我国，软饮料在东部的产量远远高于西部。

对比东西的销量，在绝对值上，东部城市当然是软饮料消费的重镇，但是在增长速度上，东部城市就略逊一筹。

由于历史的原因，东部地区环境较为开放，经济也更发达一些，经过长时间的发展，东部地区饮料市场逐渐成熟，饮料企业在分销能力和研发技术等方面，都拥有较为完善的功能和体制。

西北饮料市场正逐渐被国内外大型企业所看好，发展潜力巨大。

而以成都为首的西南地区的饮料需求量也很大。

所以，百事可乐若想进一步开拓中国的市场，可以把西北地区定为开拓的目标市场。

扩大百事可乐在中国的销售范围，扩大百事可乐在中国的影响，自然就增加了销售额。

2、人口结构有人才有消费者，才有产品的销路。

人口的结构对于每一个产品来说，都有着密切的关系。

根据资料显示，中国人口老龄化趋势严重，49后的即将退休，49后是中国人口数量较大的一批人，但是对百事可乐的认知度还较低，不过在大环境的影响下认知度已经大为提高。

由于，这一辈人以前很大部分人生都是过着清苦的生活，即使是现在经济发达了，生活水平提高了，但是在他们的观念中，还是不太重视生活品质，生活也是以节约为主。

不过现在趋势有所转变，他们的消费意识在逐步加强。

他们有稳定的退休工资，再也不用负担儿女的生活，有多余的钱和多余的时间为自己消费，所以可以把他们划分为其中的一个目标消费者来进行营销宣传和产品开发。

但是必须注意的是，现有的百事可乐产品可能不太适合这个年龄层的人，所以可以有针对性的进行新产品的开发。

中国的新生代，在对外交流越加频繁的现在，他们对外来文化的认知度也较高。

对百事可乐的认知度也是较强的，只要继续保持就行了。

3、经济状况如果，一个国家的经济发展水平低，人民的生活都成问题，那么，其他的消费品就更加不可能被消费。

经济发展的状况直接决定着产品的销售。

要想知道该怎样进一步开拓市场，经济状况分析是必不可少的。

中国是发展得越来越好，经济水平在不断地上升，经济实力在不断地加强。

人民的消费水平也在不断地提高。

虽然，08年的一场经济危机对中国的冲击很大。

可是，中国政府出台了很多挽救金融危机的政策，而且，也取得了一定的效果。

中国正逐步走出金融危机。

据专家分析，中国将在未来几年内就会走出经济危机，并且会发展得更加好，消费环境不仅越来越稳定，并且是越来越好。

所以说，从长远地角度来看，百事可乐可以加大投资以进一步开拓市场的。

4、社会环境企业是处在社会环境中的，企业的每一个营销活动都与社会环境有着密切的关系。

企业的营销活动要受到社会环境的影响和制约。

企业只有主动的将经营管理行为与社会环境有机结合，才能更好的应对挑战、把握机遇。

同时，社会环境不是静止不动的，企业要将社会变迁与自身发展联系，了解社会变迁的趋势。

要注意到现在的社会环境具有许多特征，如人性特征，全球化特征，技术特征，信息特征，变化特征等。

所以在产品开拓市场的时候，应该时刻注意着政治，经济格局等社会环境的变化，随时做好应变的准备。

不过，中国在未来几年内的社会环境还是相对比较稳定，不会有太大的变化，就算是变，也是越变越好，所以，百事可乐可以放心地进行扩大投资，开拓市场。

5、政治法律中国对于外国投资者还是比较欢迎的。

中国制定了一系列保护外企的法律和出台很多优惠外企的政策。

并且，在不断地完善法律制度，为以后外企的投资带来更多的保护，便利和为中国带来更多的经济利益。

所以说，外企在中国投资，开拓市场还是相对来说比较方便和容易的。

但是，由于，百事可乐之前在收购汇源果汁失败，所以，百事可乐在开展营销活动前，要详细了解该活动会不会与中国的法律相悖，不要再次出现“汇源果汁”事件了。

6、竞争者一个产品必须知道，那些产品是自己的竞争者，而这些竞争者又采取了什么营销策略。

如果一个产品无视竞争者的存在，那么这个产品必将灭亡。

百事可乐最大的竞争者就是百事可乐，并且，百事可乐的攻势是越来越猛烈，百事可乐的消费群体也是越来越庞大了。

所以，百事可乐要密切关注百事可乐的营销活动，并且要采取相应的措施，必要时还要采取主动攻击策略。

（二）、微观环境分析总体来说百事可乐拥有比较稳定和坚固的供应商及规模的中间商,供应链相对清晰,而且根据实际的情况不断调整自己的供应链,价值链,这于缔造百事可乐的稳固王国不无关系, 美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者(因为两个公司占70%的市场占有率),但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异,而且两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入,历史和广告影响使百事可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。

由于种种原因(锁定的购买者,秘密的配方, Coca Cola, 限制性的行业内部竞争)形成了巨大的行业垄断.目前百事可乐更朝新的方向继续发展, 1、扩大消费者的范围--顾客选择2、成为价值链的管理者--价值获得3 、对销售渠道进行重组--战略控制4、关键业务的确定与拓展--范围界定5、进军国际市场。

6、从追求市场份额转变为努力增加股东的价值。

二、SWOT分析（一）、优势(Strength)全球最大之软性饮料业巨人,拥有大厂优势及强大之全球竞争力。

强势行销能力，体系及企业广告。

品牌形象深植人心，已成为消费者生活之一部分。

核心产品之神秘配方处於极度保密,使其流行100年後而不衰。

通路布建相当完整(尤其是自动贩卖机之设置),并拥有速食业(以麦当劳为首)的强大销售通路。

百事可乐公司的作业流程标准化。

具创新及高度研发能力，最具代表性为健怡百事可乐之推出，甫一上市即造成风潮。

市场占有率高,产品更为市场之领导品牌。

产品拥有便利性(随处可得)，独特风味(神秘配方)及价格公道等特色。

产品生命周期为循环再循环型态,历久弥坚。

日前宣布将股票选择权视为员工薪质费用之一部分，此举将充分反映企业之财务状况，引起众多专家学者之一片好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生之阴霾。

（二）、劣势(Weakness)组织庞大，控制不易。

消费者刻板印象-不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份,且易造成肥胖等健康问题。

主要消费族群(年轻族群)之产品认同感，略逊於百事可乐。

桶装饮料通路遍布广泛，消费者最後所享用之产品品质较难掌控(超过保存期限或变质等情形)。

（三)、机会(Opportunity)一般软性饮料业进入障碍低,然要作到跨国行销则高。

碳酸饮料较符合年轻族群需求，尤其为拉丁美洲和亚太国家,年轻人比例正快速提高,带给业者之商机颇高。

饮料之品牌形象影响销售状况颇深。

美国速食文化与碳酸饮料颇为契合。

（四）、威胁(Threat)非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。

消费者追求健康之意识抬头,势必将减少对碳酸饮料之饮用。

饮料市场竞争颇为激烈,主要竞争对手(挑战者)-百事可乐威胁力十足,而在过去几年当中百事可乐业绩出现停滞不前之情形,而百事可乐却是持续在成长当中。

因受恐布组织攻击及发动战争等利空因素,对美国经济造成冲击。

在爆发一连串企业会计丑闻後,投资者渐失信心,要求美国企业财务透明化的声浪日益高涨。

三、营销战略（一）、市场覆盖战略选择饮料是一种大众消费产品，随着消费水平的不断提高，人们对于饮料的需求也开始呈现差异化。

为此百事可乐公司立足以年轻人市场来进行营销。

（二）、定位差异化更具饮料口味的不同，消费者对口感不同的饮料的喜爱程度也不一样。

百事可乐属于碳酸饮料，年轻人比较容易接受这种刺激性口感。

广告以年青人喜欢的运动为主。

（三）、全球化战略“本土化”是二战结束后百事可乐公司推行全球化发展策略，也是百事可乐能够逐步摆脱地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的重要原因。

据统计，几十年来，百事可乐已经在全球利用“本土化”的策略建起了1200多家装瓶厂。

当然，百事可乐公司的“本土化”策略是随着企业及市场的不断发展而发展的。

最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即长期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、机会（Opportunity）、公民责任（Obligation）。

现在，百事可乐公司已经在全球第一个提出了“本地思维，因地制宜(Think Local, Act Local)”的思想，其要点是要百事可乐公司能够因应各地的需要作相关的决定。

值得一提的是，在本土化的过程中，百事可乐公司全球各公司的行动也并非完全独立，各分公司之间也可实行资源共享，对开发成功的产品都可以互相引进，并根据当地市场需求和消费者习惯进行调整，从而使系统内成功的好产品与全世界的消费者共同分享，最大限度的保持着“本土化”和“国际化”的一致，如目前畅销中国市场的“酷儿”就是1999年由百事可乐日本公司研制并推广成功的果汁饮料。

百事可乐公司能够迅速在全球成功的开展业务，主要得益于其有效的全球发展措施。

概括的讲，百事可乐公司的全球发展措施包括以下几方面：1. 百事可乐公司成功的特约经营模式巧妙地将品牌扩张和企业扩张结合在一起，别出心裁地营造出了一个世界级的百事可乐“红色世界”。

百事可乐的特约经营模式（见图1-2-4），开始于二十世纪早期，就是与区域内当地的合作伙伴签订一定年限的特许生产经营合同，由其在特定区域内生产销售百事可乐系列产品，并协助进行品牌的维护和发展。

通过这种方式百事可乐不但解决了市场扩张中的资源瓶颈问题，同时还极其巧妙的实现了品牌国际化和运作本土化的和谐统一2. 百事可乐公司极其善于捕捉商业先机，推动企业全球业务的发展，并帮助百事可乐品牌屹立百年，成为傲视世界饮料王国的头号霸主。

1989年柏林墙倒塌，德国统一也为百事可乐提供了一个展示自身吸引力的好机会。

1994年，在美国政府正式宣布解除对越南持续30年的贸易禁令后的24小时之内，百事可乐公司的产品就发往越南！2000年6月21日中午，也就是美国宣布部分解除对朝鲜持续50年制裁的第三天，第一批9600听百事可乐软饮料就由卡车从中国的丹东运入朝鲜境内。

百事可乐的这些举动使百事可乐成为商家抢占商业先机的典范，但百事可乐公司却认为这是非常自然的事。

以百事可乐进军朝鲜为例，百事可乐公司驻香港副总裁说，百事可乐公司行动如此迅速绝不是要抢着成为第一家与朝鲜开展贸易的美国公司，而只是想多争取一个客户而已，没有任何的政治意味或者炒作想法，更没有与别人抢市场的意思。

他说：“我们并不想跟谁竞争，就是想做生意，仅此而已。

”3.善于合作、善于与强者联盟是百事可乐公司实现其全球战略的另一个重要措施。