颠覆和微创新
企业战略联接图(竞争优势与组织关系)
战略 竞争优势协调 Nhomakorabea激励
文化
流程
组织结 构/人员
组织的竞争优势会随着时间而 改变，当企业力图深化现有优势或 构建新的优势时，它必须改变资源 的利用方式。必须创建一种组织， 来支持它需要进行的变革。
概念
微创新
进行维护现有竞争优 势所必需要持续而渐 进的变革
战略明确的前提下,必须确定何种协调和激励问题是最 重要的
经营模式差异
颠覆
全新的方式做事以求繁荣 新的市场机会,努力改变经营领域 以全新的方式利用企业资源 新兴产业,新兴技术 更多依靠先行优势 较大的风险和不确定 适合快速变化环境
微创新
将已经在做的事情做得更好 明确的运营领域 成功占据并领先于对手,持续竞争优
没有英雄的管理才是最好管理 精准\精细化管理
颠覆
关键词：速度、创造性、新颖性 宽松 容忍模糊 宣扬非凡的创造和离经叛道行为 塑造企业英雄 对细节不感兴趣
需要有一个流程来评估创新成果的市场潜力
两种倾向企业的局限
微创新
错失良机，总是 竞争对手率先抓 住机会，好的想 法得不到高层的 注意和资源支持
眼吧吧地看着自 己最初占据的市 场份额不断缩小
势 成熟产业, 成熟技术 更多依靠成本优势 较小的不确定性 相对稳定的市场环境
学习行为差异
颠覆
突破现有领域 鼓励自由试验新产品概念和新技 术及新方法 资源用于把握客户需求 充分的自由,独立判断 方法流失
微创新
了解现有领域 在产品和流程上循序渐进的改进 学习源于最佳实践,并做得更好 资源用于满足现有顾客需求 控制,纪律 组织学习和积累,对知识加以整理
创
• 目标明确,聚焦
新
• 执行力
紧密结合组织
• 良好的合作与沟通文化 • 不同部门间最佳实践的学习 • 绩效受制于最薄弱环节
宽松组织
独立运作与决策 灵活,尽可能发挥个体组织能动
性 部门壁垒高起,学习成本大
较大冗余
• 更有利于产生广泛变革 • 结果不确定 颠 • 独立自主的开发和决策 覆 • 结果相互影响和依赖小 • 目标分散,可视为对创新
会超过
企业
颠覆和微创新相结合方法
组织结 构
• 高层领导同时负责颠覆和微创新 • 将颠覆和微创新活动分在不同的部门或项目
产品不 同阶段
• 对于优势以及成熟产品采用微创新，保住并提升市场份额 • 对于未知领域及弱势产品采用颠覆，以求突破 • 在产品不同阶段及时转换
• 包容多样性
组织文 •需要同时考虑两种激励 化
关注焦点在于成功地 利用已有的竞争优势。
颠覆
改变竞争范围，或者开 发新技术
而寻求新的优势，后来 者居上
• 竞争优势不是一个静态目标，外部内部环境在不断变化。
组织设计
战略与组织的联结是实现企业战略目标的关键。
组织设计必须以处在企业战略核心地位的竞争优势相 匹配。
两种方式对于组织设计的要求截然不同,他们所支持的： 组织结构、薪酬体系、组织流程、企业文化存在明显 区别。
为方便学习与使用课件内容，
课件可以在下载后自由调整
Learning Is To Achieve A Certain Goal And Work Hard, Is A Process To Overcome Various Difficulties For A Goal
颠覆
企业的选择：微创新和颠覆相结合
• 纯粹的微创新和颠覆都无法生存，企业需要分析自身竞争优势，找到 最佳平衡点
• 将微创新和颠覆都做好极其困难 • 有利于组织微创新的设计恰恰会阻碍其进行颠覆活动，反之亦然
微创新
稳定环境中保持 成功，但是情况 会不可避免地发
生变化
颠覆
发现新应用，但 不善于利于创新 成果，模仿者总
和变革的投资
部门相互依赖程度是由企业谋求何种竞争优势导致的
组织设计—决策方式
.
微创新
集中决策成本低
集中 对于运营有巨大优势 决策 协调一致的变革
有利于外包
遵循独立路径可增加收益 分权 运营成本高 决策
变革阻力小 颠覆
组织设计—企业文化
微创新
关键词：责任、控制、准确 纪律,流程管理 不容忍延期 重视执行者
并在组织内传播
随时间的演变
颠覆
成功的创新很 多是从颠覆开 始的
选择
组织应用某种 标准对各种可 能性进行筛选
微创新
一旦选择,组织 就建立某种机 制,确保最高效 地达成目标
组织设计---不同模式下的组织依赖程度
• 高效,有利于实现规模经济
• 有效复制经验
• 资源有效利用,分工明确 微
• 局部变革,风险可控