访谈记录范文访谈记录总结组织结构1(部门设置公司内部各部门的设置是一种历史的变迁，目前有13个部门，但这13个部门不是处于同一个层级上。

形成这一分层面管理的特点是受公司发展趋势的影响，有些部门由于人员能力和规模不够，只能暂时挂在大的部门之下，以发挥彼此之间的协同作用。

系统集成部和软件工程部是由原来的技术部分立而来的，96年，又在市场营销部的下面成立了采供部与储运部。

采供部朱江:2001年8月委派做采供部经理。

希望在采购上可以做到统一接口，同时将渠道管理纳入工作重点。

但仍兼有市场部项目经理任务，感觉这样定位不太准确，工种较多，且职责不明确，没有任何成文的规定，两部分工作暂无冲突:去年采供工作占70%-80%，现在市场工作占70%。

但目前1对所划分的学校行业投入较少，原因主要在于国内学校资质还不到，只有个别关系比较好的项目可以去做，到现在尚无项目签订。

自己认为目前工作重点及主要精力在省市联采购办方面，其次是供应商的信息来源，渠道建设。

申总:目前还是应该把采供部强化成为独立部门。

但是比较缺乏专业人员，既是对市场理解有一定的高度，还要精通IT技术，对各家公司的报价，最新的产品与技术都有所了解。

由于缺乏这样的人选，很多职能不可避免的让市场部来承担。

短期要增强采供部的这个人的能力还不是很容易。

客户服务部所谓的客户服务部，其实就是市场部的一个秘书负责接电话，公司买了3个手卡，软件、工程、客服各一个。

首先电话辨别客户问题，先进行记录，再协调相关部门去解决，然后还要负责追踪，以判断是否需要公司资源介入，不能解决的问题及时向上汇报，等问题解决后需记录存档，工程结束后，客户意见的反馈调查，对市场、工程、软件部门的满意程度(一般是找客户中3个不同的人进行问卷调查，以获得真实信息)，再依据技术人员所反馈的服务质量，同时调查客户的反馈，定期分析。

陆黎泳:我这里的工作主要分为两部分:订货与售有后服务，这里的售后服务主要是硬件设备的维修上。

申总:客户服务部目前还是放在市场部的下面，客户习惯2于找谁签合同找谁维修。

这样也好将问题汇集到一个部门，再由公司内部进行协调解决。

市场部杨旭:市场部目前有11人，一个是市场部经理，做一些指导管理工作。

自己也做一些项目，主要负责系统集成(E-NET)方向，同时对4个e进行整体的控制。

一个副经理，主负责曲烟项目。

5个项目经理，其中2个项目经理主要负责ERP，企业信息化。

2个项目经理做政府信息化这块。

分别做一些事情。

有不同的分工。

还有一个主要是在跑医院，代理医院管理系统。

做得比较好。

整个市场分为一定的层级，主要由市场部项目经理负责联系，但也可以申请其它部门的相关支持，如技术财务等方面。

下面有一个采供部。

一个采供部经理。

3个市场部秘书，一个秘书在曲靖，但是现在不明确她到底在市场部还是技术部门;还有一个库房管理，另一个负责合同文档的归类管理。

集成部王智:系统集成部共15个人，1个经理，4个项目经理，10个工程部员工。

主要工作就是根据客户的要求，进行系统平台的建设。

市场部订合同，反馈到工程部，工程部进行前期准备，选择项目经理，根据工程进度制定工作计划，根据工程实际内容，进行分工。

与市场部协调订货。

货到后把货物根据合同要求建设起来这个平台，达到客户最终合同的认3可，我们这里是基础建设这一块。

林文:系统集成总工走后，实力有所下降，百分之八十工作可以胜任。

要找一个可以攻克技术难题的人。

这块我们一直在找，但是找来的人很难达到这个层次。

软件部林文:目前有49人，1个部门经理，1个部门副经理，1个总工，总部这边有7个项目经理，曲烟那边有3,4个项目经理，总部这边的项目主要有:昆明市政府电子政务，一共有5个子项目;昆明公安1个项目，办公自动化(OA)1个项目，也就是说，总部这边的项目主要是针对E,GOV这一方面的。

曲烟那边则主要是做E,ERP。

虽然成立了一些专业项目组，但是项目经理是不分行业的，并没有专门培养领域专家。

我们给自己的定位是做服务而不是做产品，是为企业提供定制化的解决方案。

ERP，首先缺乏的是管理咨询能力的人，如何组织人员来梳理管理流程。

其次我们的ERP平台是一个很多的组件被复用的东西。

这些平台的成熟度和复用度有多高，一是取决于我们的技术实力，同时还取决于客户资源。

EGOV来说，需要充实的话，也是类似的，可能比企业稍好一点的。

从客观的市场需求，需要给予很多理论指导。

这一块，还没有理论来指导。

需要积累一定的项目实施经验。

ERP实施队伍都经过锻炼，会好一些。

EGOV和政府客户4打交道的经验不是很足。

另外套、专版软件的复用度，体现公司的投入与产出。

旅游部目前有15人，1个部门经理，2个部门副经理，其中1个负责现场开拓，1个负责技术。

部门设置如下:市场部:2人，网站建设部:6人，旅行社:4人，行政财务部:3人。

主要业务分为4块:一是旅游的行业管理系统，这是一个管理平台，工程量比较大。

二是基于我们目前的旅游网站。

发展旅游网上电子商务。

第三，构建多语种网站，建设云南旅游资源数据库，即云南人文数据库。

四是开展主题旅游，网上商务旅游。

林文:ETOUR这块，人力上没有一个技术核心人物来规划。

市场开发的人倒是不缺，但是要做旅游行业信息化，没有一个懂技术的人是不行的，缺乏一个类似我的角色。

把技术和他们想做的事情，框架搭建起来，虽然可能有一个人在那儿做，但是没能真正发挥应有的作用，来推进业务的进程，只是坐等不懂技术的人来指挥。

品管部为了配合ISO9000，专门成立了品管部。

但是这个人要求比较高，有很强的专业经验。

在我们实施之前，有很多东西，他也做不到。

项目组和非项目组交叉控制。

部门内部人员交叉控制。

理论上有，但是实际上没有这个岗位。

能设置一个岗位最好，但是目前不现实。

职能一直在做。

这个岗位有，5但是人员是动态的，目前由梁涛负责。

外联部申总:目前有两个人，主要职责:第一就是和政府部门来建立联系。

建立公共关系。

和政府，大的企业打交道。

是一种长期的宽松的共同交流。

第二部分，有点像一个准市场部。

和政府打交道的时候会有很多信息。

然后告诉销售，是一个信息渠道。

第三个，是跟省内若干的教授专家建立公共关系。

专家群体里面可能有一些共同的人。

然后去扫描专家组，把我们宣传给专家。

第四块，是政府立项支持。

非国有色彩的企业，取得了国民待遇。

从前是不可能的，现在这些立项都是他们负责。

最后就是员工内部的联谊。

企业发展部主要就是负责融资，其实就是董事长一个人。

董事长外出交流的时候，做董事长不太好，所以用企业发展部这个称呼。

在董事会结构上，他是董事长，在经理结构上是我的一个部门经理。

主要考虑公司的投资，兼并，融资，撤销。

作为董事长，兼有发展新股东，股权分配，股权变更的工作。

我们公司的股东都是工商登记的。

另外企业发展部也有一定的公关外联的色彩。

财务部毕文虹:刚进来时是三个人，两个会计一个出纳(最早会6计刚分去旅游网)，自己做出纳。

目前是一个部门经理(兼会计)加一个出纳。

由吴总兼财务总监。

王斌:财务部在单纯的计帐职能上是称职的，但从公司发展来看，要求也越来越多，象融资等问题。

但目前的财务部还不能胜任，这些工作都在由老总负责，一些事物性的工作，使得申总工作太多，公司老总的管理范围应该广，不应该细，但目前中间层面的管理人员还没有可以接替这些工作的，缺少锻炼的机会，也因为总经理授权较少。

申总:实际上财务总监是吴总。

在会计和公司董事会之间扮演这样一个角色。

这个意义上财务部经理的色彩弱了一点。

经验弱了一点，不够来参与融资等工作。

但是现在副总代管的多一点。

以后应该是3个岗。

要么是现在的经理发展了，可以作经理，要么是另一个人来做经理。

人力资源部申总:在这个项目启动之前没有人力资源部。

行政部就是做一些人事工作。

这次做这个项目，我就设立了人力资源部。

这个部门一设立，行政部门就要取消，然后把行政部门的岗位放在人力资源部。

可以将这个部门叫做人力行政部。

2(公司对口部门之间的关系:财务部毕文虹:与市场部、采供部、储运部合作比较多。

比如和储运部，主要是税收方面的协调，有时会因为来料发票不及7时，对公司财务工作造成影响，所以和他们也会不愉快，主要是衔接上的问题，这些一般都是由吴总负责协调解决。

要做工程预算工作，工作量比较大。

现在有时就由市场部门起草，自己再来把关。

市场部与采供部:杨旭:采供部归市场部。

后来总经理说采供归吴总管。

但是现在主要是市场总监和市场部经理来安排工作。

市场部与系统集成部、软件部杨旭:市场信息从多层面过来，汇到市场部经理，市场部经理会相应的分配到项目经理。

项目经理负责引导客户。

然后就是标书和方案的确定。

公司市场部的项目经理都搞过技术，一般都能把握市场，进行技术的消化吸收。

市场部的项目经理技术能力比较高。

能自己写的就是自己写。

确实需要的话，才请技术部门介入。

王斌:现在的项目越来越复杂，但公司软件部门目前的技术能力达不到市场和客户的要求，在知识积累上有所欠缺，与客户签的合同在技术上无力执行，但还是要签，主要是逼迫他们学习。

软件开发部的管理还不错，但是新知识、新技术的储备不足，从公司整个配合环节上来看，不算是最弱的环节，但人员的开发能力上不够，有时导致市场部门不敢接单，中了标也有放弃的，不能接。

采供部与系统集成部陆黎泳:与系统集成部的工作沟通比较多。

订货中的关键环节是订货合同单的填写，最理想的办法是凡是出货就要有8合同，但是项目协调人(市场部项目经理)比较忙，经常委托项目负责人(系统集成部项目经理)办理，他们之间难免有信息交流不充分之处，造成订货合同的延误或出错。

出了问题找他们又常常是找不到。

客户服务部与系统集成部系统集成部人手比较紧，服务任务来了，人员都在项目上，难以应付。

业务流程定义的比较模糊，怎么评价人员在客服上的工作量，没有依据。

系统集成部与市场部王智:合同与市场部有要求，包括前期市场开拓，我们提供解决方案。

市场部选择供货方，交货拖延，影响工期。

第二就是采购计划里面，有些货物由于供货方的原因，送来的货物，不是我们采购的。

这些要和市场部有些更改。

我们有些货物直接运到客户现场。

中间如果没有人员跟踪，会造成货物交接的混乱。

系统集成部与软件部王智:我们平台独立于软件。

平台建设早于软件开发。

我们搭好了，后来才发现软件运行有问题，就要更改，很影响我们系统建设的运行。

要求每个项目经理，既要懂软件也应该懂硬件。

软件部提出一个要求，我们根据要求，进行安装。

举个例子，曲靖项目很多应用原来不上，现在都上去了，结果我们的系统达不到要求。

从前没有估计到能上这么多应用。

平台更改需要很多精力。

9软件部与工程部中间应该有一个规划人员进行系统平台规划。

应该按要求提一个规划出来。

不要求很完美，但是至少要保证软件运行。

需要一个人员统筹规划，相当于系统设计师。