3、施工 单 位 拟分 包 的项 目 必 须 符合国 家 有 关 法 律 法 规要 求，分 包 单 位 必须通 过 资 质。业绩及 财 税 等 方 面的审查，并经监理及甲方认可。
4、施工 单 位 认真 编 制施 工 组 织 设计文 件 ， 结 合 施 工 网 络 进 度 图 ，进 行 资 源 优 化 配 置 ．提 前 做 好 劳 力 、 机 械设备、物资材料进出厂计划，根据 工程实际进展 情况，动态调整施工进 度，满足质量、工期要求。
1 5 、工 程 项 目 组 负 责 施 工 项 目 每 月 已 完 合 格 工 程 量 核 定 工 作 ，项 目 负 责 人 对 工 程 项 目 月 进 度 付 款 中 报 表 签署相应意见。
8、施工 现 场 做到 整 齐划 一 ， 道路 通畅 ， 符 合 文明工地标准要求，材料设 备标识明确，保管妥善，杜 绝各种事故 隐患。
9、加强 监 督 力度 ， 对施 工 单 位 由于管 理 或 技 术等方面的原因山现问 题给予一定处罚。
1 0、审 查 现 场 监 理 机 构 管 理 体 系 ，发 现 不 足 及 时 整 改 。 11、 审 查 现 场 监 理 机 构 人 员 素 质 ， 年 龄 结 构 及人员数量等情况，以满 足工程监理工作要求。
设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设 计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目 设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对 建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技 术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中 进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶 段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理
5、施工 单 位 必须 做 好质 量 白 检 和报验 ， 未 经 监理验收签认，不得擅 自进行下一道工序施工。
6、对于 特 殊 部位 及 易发 质 量 通 病的部 位 ， 施 工单位必须有可靠的 技术方案，并做好技术交底，落实 到班 组，必要时先做样板。
7、施工 单 位 的实 验 工作 及 资 料 管理工 作 必 须 与工程同步进行，做 到真实客观，完整可靠，资料应满 足耐 久性及可追溯性要求。
报告并送企业管理层有关职能部门，企业管理层组织考核委员会 对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的 奖惩承诺，项目经理部解体，在保修期满前企业管理层根据 "工 程质量保修书"的约定进行项目回访保修。因此，必须通过强化组 织协调的办法才能保证施工的顺利进行。
项目管理规划大纲(比较全面的)
在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标
择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使 用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包 单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项 目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现 其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管 理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、 按量地全面完成工程项目的承建任务。 3．设计单位的项目管理
l 2、 审 查 现 场 监 理 机 构 的 检 查 仪 器 及 检 验 设 备的配置情况，满足工 程监理工作要求。
1 3、项 目 总 监 理 工 程 师 必 须 常 驻 施 工 现 场 ，更 换项目总监理工程师 必须征得甲方同意。
1 4 、设 计 单 位 认 真 做 好 设 计 交 底 及 图 纸 会 审 工 作，向参建各方贯彻 设计意图，对不完善的图纸问题， 3 日 内给予明确答复，必要时派驻设计代 表现场服务。
由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很 大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了 管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下， 每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置 和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市 场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其 提供项目管理方面的服务。如图 1.1.1 所示，监理单位可以接受工程 业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此 外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工 程业主进行科学决策提供咨询服务。 2．工程建设总承包单位的项目管理
项目管理规划大纲
3．项目管理目标规划
1． 项目概况
3．1 项目质量目标
1．1 项目功能
3．2 项目成本目标
1．2 项目投资
3．3 项目进度目标
1．3 项目设计
3．4 项目职业健康安全目标
1．4 项目环境
4．项目管理组织规划
1．5 项目建设要求
4．1 项目组织结构形式
1．6 项目实施条件
4．2 项目组织架构
施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定 的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目 标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、 安全和现场标准化（Safety），简称 QCDS 目标体系。显然，这一目 标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管 理的自主性特征。 来源:考试大-造价工程师考试
7．1 项目职业健康安 指标
11．项目信息管理计
全技术措施计划
8．3 单位工程计划成 划
7．1．1 工程概况
本汇总表（清单） 11．1 项目信息需求
7．1．2 控制目标
8．4 单位工程成本计 分析
7．1．3 控制程序
划表
11．2 信息编码系统
7．1．4 组织结构
9．项目资源需求计 11．3 信息流程
项目施工管理制度
按照安置小区建设项目施工阶段的管理规律，坚持 “质量第一，预防为主”的方针，加强管理，使施工管 理 工作始终处于主动状态，严把施工质 量关，确保工 程施工工期的完成。
1、 认 真检查 施 工 单位 质 量 管 理体 系 及机构 设 置 情 况，发现不足责 令及时整改。
2、施工 单 位 必须 按 招标 文 件 派 驻项目 经 理 及 主 要 管 理 人 员 ，其 中 技 术 员 、质 检 员 、材 料 员 、安 全 员 、 实 验 员、资 料员应 专 人 专管 ，且以 上 人 员 必须常 驻 施 工 现场。
8．2 项目职业健康安全与环境管 11．1 项目信息沟通
理程序
11．2 项目关系协调
12．项目风险管理规划
13．项目收尾管理规划
12．1 项目风险因素预测
13．1 项目工程收尾
12．2 项目风险量估计
13．2 项目管理收尾
12．3 项目风险控制、转移、自 13．3 项目行政收尾
留
项目管理实施规划
1． 项目概况
路线、管理路线
5．1 工艺关系与组织
1．1 项目功能
3．项目组织方案
关系的计划
1．2 项目投资
3．1 项目结构图
5．2 时间计划
1．3 项目设计
3．2 组织结构图
5．3 相应进程的资源
1．4 项目环境
3．3 合同结构图
需用量计划
1．5 项目建设要求 3．4 编码结构图
6．项目质量计划
1．6 项目实施条件 3．5 重点工作流程图 6．1 质量目标和要求
入做出安排
表格
监视、检验、试验活
2．3 技术路线、组织 5．项目进度计划
动，以及接收准则
6．5 质量记录的要求 7．2．4 文明施工
总体思路
6．6 质量所采取的措 7．2．5 现场管理
10．2 项目信息管理
施
8．项目成本计划
内容框架
7．项目职业健康安 8．1 编制说明
10．3 项目信息流设
全与环境管理计划 8．2 项目成本计划的 计
标及主要指标
9．5 资金管理计划 格式
7．2．2 项目环境管 10．项目风险管理计 12．3 信息的发布和
理组织机构
划
使用权限
7．2．3 制度和措施 10．1 项目信息管理 12．4 发布信息说明
12．5 信息发布时间 12．6 更新和修改沟 通管理计划的方法 12．7 约束条件和假 设 13．项目收尾管理计 划 13．1 项目工程收尾 13．2 项目管理收尾 13．3 项目行政收尾 14．项目现场平面布 置图 15．项目目标控制措 施 16．项目技术经济指 标
投标书并进行投标，签订施工合同，选定项目经理，项目经理接 受企业法定代表人的委托组建项目经理部，企业法定代表人与 项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制 "项目 管 理实施规划"，进行项目开工前的准备，施工期间按"项目管理实 施规划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种 债权债务、移交资料采购与资源管理控制
7．5 项目质量管理控制
9．6 项目采购与资源管理协调
7．6 项目质量管理协调
10．项目信息管理规划
8．项目职业健康安全与环境管 10．1 项目信息管理总体思路
理规划
10．2 项目信息管理内容框架
8．1 项目职业健康安全与环境管 10．3 项目信息流设计
理依据
11．项目沟通管理规划
1．6．1 合同条件
4．3 项目职能部门、人员、规章
1．6．2 现场条件
制度
1．6．3 法规条件
5．项目成本管理规划
1．6．4 资源条件
5．1 项目成本管理依据
2．项目范围管理规划
5．2 项目成本管理程序
2．1 项目过程范围
5．3 项目成本管理计划
2．2 项目最终可交付工程的范围 5．4 项目成本管理实施