不忘初心倾心履职为实现江西饭店基业长青而不懈努力彭丽萍尊敬的各位领导、各位同仁:大家好！我今天竞聘演讲的题目是——“不忘初心，倾心履职，为实现江西饭店基业长青而不懈努力”。

江西饭店有史以来第一次实行总经理竞聘上岗，是集团深化用人机制改革和顺应企业发展的重要举措，其意义重大，影响深远。

竞聘前我也考虑再三，一是酒店业竞争白日化，饭店又处在转型的关键时期，能否使饭店基业长青？二是饭店遭遇发展瓶颈，面临严峻挑战进入了困难期，能否破局解困？三是在经济下行形势下，饭店怎样创新驱动发展，能否实现弯道超车？这些，都足以令人度德量力，深感使命非凡。

尔后我又想，竞聘上岗不仅仅只是竞聘一个职位，更重要的是通过竞聘，以真知灼见多角度地描绘饭店发展的美好愿景。

作为一名饭店人，对于组织的召唤，理应肃然敬从。

因此，我愿以良好的精神面貌，接受组织的挑选，并将为饭店发展酝酿出建言献策的思想火花，与大家共同探讨交流。

同时虚心接受各位领导和同事对我的评判，让自己得到锻炼，得以升华。

一、本人基本情况本人于1962年1月出生，有过三次在职学习经历：第一次是自考江西电大大专班，脱产学习党政管理专业；第二次是自考中央党校函授学院本科，学习经济管理专业；第三次是自考上海社会科学院研究生，学习旅游经济饭店管理专业。

因父亲是个老饭店人，我从小也是在饭店长大的，童趣也好，理想也罢，都让我与江西饭店结下了难以忘怀的永久情结。

1978年8月我在南昌市渔具厂参加工作，第二年转入南飞集团下属企业洪航机械厂工作，先后担任计划员调度员、生产科长、厂长助理和副厂长。

1996年父亲退休，我终于获得了调入江西饭店的机会，那时已过而立之年的我，还是不忘初心，宁愿从饭店基层党务干事做起，圆了自己成为饭店人的梦想。

也正是这种挥之不去的饭店情结，使我始终不渝以强烈的责任感和使命感，在饭店平凡的岗位上爱岗敬业，从不局限于八小时的工作时间。

时光荏苒，蓦然回首，人已中年，不经意间，自己坚守做饭店人的情结，已悄悄地经历了20个春秋！20多年来，我有幸得到了省政府办公厅领导和历届饭店领导的关爱和培养，得到饭店员工的帮助和支持，不仅把我这样一个平凡的饭店人，先后历练成为营销部经理、餐饮部经理、办公室主任、人力资源部经理、工会主席，2015年12月集团党委又让我挑起饭店副总经理的重担，协助总经理主持饭店工作至今。

而且，组织上还赋予了我从饭店多年的优秀员工、标杆员工到先进个人、优秀中层；从省“三八红旗手”到奥运火炬手；从省餐饮饭店行业优秀职业经理人到全省劳动模范等众多荣誉称号。

而我仅仅只是做好了本职工作、传承了职业道德、诠释了人性本真而已。

我始终感恩在心，铭记于怀，尽我所能地回报组织的培养和同志们的帮助。

二、本人竞聘具备的优势（一）结下深厚的饭店情结，有着打造饭店基业长青的强烈愿望。

我生长在饭店，见证了饭店几十年辉煌与变迁，有志于承载着饭店复兴的理想与使命。

（二）历经饭店主要经营管理岗位，具备驾驭饭店管理的基本能力。

20多年来，我先后担任过4个部门经理，分管过7个部门，熟悉饭店业务，具备较强的组织领导和沟通协调能力。

（三）历经长期学习与培训，具备饭店管理的学习创新能力。

本人通过参加过国家旅游局举办的旅游涉外饭店部门经理岗位规范标准培训、中国饭店业高级职业经理人资格培训、全国餐饮业现场管理培训和江西省涉外饭店总经理岗位等培训，具备了饭店管理所必需的专业知识。

还多次受组织委派，赴国内各大饭店宾馆进行学习考察，使我熟知国内同行酒店宾馆的先进理念和管理特点及运营状况，更进一步提升了自己的创新业务能力。

（四）参与饭店各项改革进程，具有饭店转型期的担当和改革进取能力。

组织多年的信任和培养，让我参与了饭店的规划发展，经历了饭店深化改革举措的谋划与实施，也深知饭店干部职工的所想、所盼。

尤其是协助主持饭店工作期间，使我更多的掌握了饭店各方面的综合情况,对饭店未来的创新驱动发展，有了更全面、更深层次的实践积累。

三、经营形势分析我始终认为江西饭店60年历程，为我们留下了许多优良资产和深厚文化底蕴，该品牌在全省具有相当的影响力和知名度，经济效益一直位据全省星级酒店前十名。

但近10年来，饭店硬件严重透支，核心竞争力明显衰弱，从前几年连续高位运行逐渐跌入低谷，经营形势严峻，已经不起市场大风大浪的冲击，进入了转型升级的十字路口。

之所以这样，其原因主要在于：一是市场定位的不适应。

江西饭店引以自豪的是公务接待，长期以来头上顶着省政府重要接待单位的光环。

随着省级行政中心的搬迁和八项规定持久贯彻，公务会议与去年同比下降26%，公务散客同比下降38.5%，公务饭店优势已逐渐丧失，而能支撑饭店效益的商务市场尚在培育，处在公务商务两边都够不着的尴尬局面。

二是体制机制不适应。

干部能上能下没有形成常态，人员能进能出渠道不畅通，聘用员工流失率较高。

薪酬分配难以调动积极性。

各部门薪酬二次分配没有真正落到实处，员工工资在行业内没有竞争优势，造成人难留。

三是干部职工的思想观念不适应。

传统的思想观没有完全转变，还没摆脱身份管理的藩篱，依赖性强，思想观念保守，工作转型调整过慢。

四是人力资源配置不适应。

目前人员结构不合理，在岗40岁以下员工所占比例不足1/4；正牌大学毕业人员所占比例不足10%，懂经营、善管理、精通接待服务的“多面手”偏少。

五是硬件设施设备不适应。

饭店餐饮从1997年后，客房从2006年大规模改造后，10多年都未更新改造，设施陈旧，难以满足客人的需求，造成核心产品竞争力下降，主营收入萎缩。

1-6月主营收入下降9.3%，其中客房下降7.2% ,餐饮收入下降13.4%。

六是外部环境不适应。

经济形式总体下行,老城区酒店饱和，同质化竞争严重。

行政中心搬迁，主营业务下滑，外营业务帐款催收难，对外拓展不容乐观。

人力成本刚性上涨，社保缴费基数每年呈两位数增长，物耗与能耗成本逐年上涨，员工预期呈上升趋势。

四、未来三年饭店主要发展目标与思路饭店走过60年，有着独特的优势,但随着时间的推移,已是今非昔比,当前如无改革创新,则饭店无出路。

我认为，董事长在井冈山专题研讨会上提出的理念观念、体制机制、产品研发、商业模式、科技应用五大创新发展理念,是破解饭店发展瓶颈，助推饭店基业长青的五把金钥匙。

(一)未来三年总体目标围绕集团总体发展目标,以五大发展理念为指针，以改革创新为先导，以转型升级为抓手，以提升产品竞争力为重点，,团结广大干部职工，鼓足勇气，痛下决心，在传承中发展，在创新中继承，力争在未来三年，打造成集团饭店板块的一面旗帜，全省同档次饭店的标杆，集团饭店人才输出的孵化基地。

经济效益稳中求进，保持在全省星级酒店前10名位置,员工收入与经济效益同步增长,共享改革发展成果。

（二）基本思路1.经济效益增长点。

酒店消费综合体论证方案,最后结果无非是原建筑拆除或不拆二种,如若不拆除,饭店将全面启动原苑中楼升级改造方案,改造完成后餐饮年收入可增长1000万元左右,饭店总收入可达7000万元左右。

如若拆除,三年内饭店不做结构性改造,只对影响安全和经营性的硬件设施进行装修,保证基本正常运行,经营收入保持在5500万左右。

2.观念转变突破点。

一是要用市场化观念去突破体制内僵化观念的束缚，积极稳妥推进市场化进程。

二是要站在集团的高度重新审视饭店，原来我们是单体饭店，只考虑经营好自己的“一亩三分地”。

现在我们可以利用集团的整体优势整合资源，有效降低成本提高效率。

3.转换机制发力点。

建立与市场化相匹配的运营机制。

一是深化三项制度改革,加快内部市场化竞争机制建设,实现人员能进能出,薪酬能高能低、职位能升能降，以业绩论英雄的制度安排。

二是按照“大经营，小行政”原则，建立起扁平化组织架构，培养复合型的员工队伍。

4.模式创新立足点。

欧洲酒店特色是文化，美国酒店特色是制度，中国酒店特色是人性化。

我们要吸收先进的酒店管理经验，立足饭店推陈出新，建立具有饭店特色的经营管理模式。

一是找准定位发挥优势。

江西饭店是会议型酒店。

会议接待功能比较强，我们要继续发挥优势,从以公务会议为主转为以商务类为主,目前医学类会议已占饭店会议40%左右。

二是建立饭店质量保证体系，完成ISO质量体系论证,保障饭店服务规范化。

三是围绕核心需求改造升级。

关键是提高客人舒适度,客房的整洁度，设备完好率，席梦思和布草的柔软度，wif e快速度，早餐丰富性、停车的便利性,尽最大努力去满足客人的核心需求,打造饭店升级版。

四是对标“海景”把服务做到极致。

“追求的是一流，不变的是真情”这是原省领导王昭荣为饭店的题词，人性化服务是饭店的优良传统，我们要继承创新，围绕着客人需求做好产品的延伸服务、增值服务，做江西的“海景”。

五、2016年四季度暨2017年度江西饭店有限公司经营目标和举措(一)经营目标2016年四季度预计经营收入1260万元，经营利润100万元，现金流500万元。

2017年在不装修的前题下预计经营收入5500万元，经营利润460万元，现金流1000万元。

(二)具体举措:1.以激励机制为核心,推动三项制度改革。

一是适当放权。

给予部门更多二次分配权限，通过定岗定薪对一些请假缺岗的人员工资按比例返回部门,由部门再次进行二次分配。

二是调整薪酬方案。

打破现有工资结构体系，实现以岗定薪,岗变薪变,将企业新酬总额增减与企业经营效益挂钩,使职工工资增长幅度与企业劳动生产率和企业经济效益相匹配。

三是盘活人力资源。

对一些前台和技术岗位，如总台、厨师,在工作任务繁忙时,鼓励内部员工顶岗,并给予适当的报酬,即可解眉之急, 又鼓励员工一职多能。

四是完善中层管理。

在集团三项制度改革指导意见下制定《中层干部管理规定》,推进中层干部管理机制转变,用好店内店外两个资源，完善中层干部考核机制，制定岗位量化考核办法，打通中层干部进入和退出通道。

2.以餐饮改革为先导,激活内生动力。

一是转换内部机制。

引入市场竞争机制，对现有餐饮管理模式进行调整,与市场接轨，激发活力。

二是竟争上岗。

厨部员工双向选择竟争上岗，同时配套出台人员分流转岗政策，变“要我做”为“我要做”。

三是引入价格竞争机制。

借助业内采购平台,以市场价格为准则，选择物美价廉产品，打破现有报价模式,降低原材料成本。

四是挖掘婚宴潜力,制做婚宴宣传片，加大宣传力度，调整婚宴菜单，研究菜肴制做方式和口味，与婚庆公司和网络公司联合促销，培育餐饮增长点。

五是研发菜肴产品。

对菜肴开发小组采取倒逼机制，量化管理，开发新菜品与销售业绩挂钩。

3.以营销为龙头,紧盯目标不放松。

在兼顾客户、饭店、员工三者利益的前提下,制定《2016年经营冲刺方案》。

充分利用OTA平台,把OTA引流的客户转化为自己的客源,做直销平台,减少饭店对OTA佣金支付。

抓好线上线下营销,利用阿里旅行开发的移动支付技术和信用住产品,减少客人在前台滞留的时间。