Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，“相互无重复且整体上无遗漏”的简称。）
其3 5个日常工作中常用 的逻辑技巧
☆“思考问题的解决方案”所需要 的技巧
第4个“树状图（逻辑树）” →为了分析原因或解决对策，找出关键点 和切入点时使用。 第5个“矩形图（评估表）” →用评估项目对原因或解决方案进行评价 决定时使用。 （实际上第3个的“MECE分析法”也可在 这里使用。）
让人不知所云
基本4 用“因 为”“所以”等 连接词，让理由
和结论更明确
基本5 没有结 论的沟通，对方 可能不知道你想
表达什么
基本6 在会议 上说的“我反对” 只是结论而非理
由
基本1 工作中什么时候需要逻辑思维
01.
报告、联络、指示、建议、说明、提案、 
 交涉、会议中的发言、事故 应对等等。
·提案（例：在董事会议上提出企划 案时）
·交涉（例：要求缩短产品的出货交 货期时）
·会议中的发言（例：关于议题阐述 自己的意见时）
·事故应对（例：出现失误，阐述处 理方法时）
并不一定需要逻辑性语言的场合
·商量烦恼之事（例：和有烦恼的同 事聊天时）
基本1 工作中什么时候需要逻辑思维 报告、联络、指示、建议、说明、提案、
 交涉、会议中的发言、事故应对等等。 ·提出想法（例：新商品的构想讨论时） ·信息交换（例：分享各地区市场的动向时）
02
分支主题
02 【注】
【注】
目录超棒
对于序章中提出的三个案列，分别用后面的两章内容提出解决方案。具体地： 1、不会准确表达 —— 第一章 step 1、2、3 2、没有经验的工作不会做 —— 第二章 step 4
3、做需要思考的工作时，花大量时间却无法得出结论。 原因：缺乏找出关键 点的能力及没有得出结论的评估能力。 解决办法：step 4 、step 5
（论点）“如何能消除判断的差异？” （结论）“解决方案是分析投诉的内容，然后明确良品的基准。”
结论和论点的3种组合方式
yes/no模式
（论点）“礼仪培训是减少投诉的解决方案 吗？” （结论）“不。产品的品质管理需要重新思 考。”
结论和论点的3种组合方式
论点和结论无论先决定哪个都要成组来考虑
注意！结论和论点不要偏离
A
Step 4 运用“树 状图”分解深挖
01
述。阐述方式是用“××是××”这种
主语和谓语组成的判断句来表达。
分支主题
02
结论
结论和理由的关系:把你最想说的作为结论
分支主题
结论和论点的3种组合方式
·提出问题： what
·查明原因： why
·检讨解决方 案：how
yes/no模式
论点和结论无 论先决定哪个 都要成组来考 虑
“结论”放在 最前！有时放 在最后，听的 人会疲倦
所以，阅读此书，你会发现很多东西自己之前或多或少已经在接触，建议先读 题目，看着熟悉地，已经在实践地可以过了，不用过多浪费时间再次阅读。针
对性的阅读那些没见过的概念即可。
序章 让所有人学会逻辑思维
03 法
其1 不知逻辑思维法而吃亏的3个案例
①只有和亲近的人才能顺利工作；
分支主题
②做没接触过的工作时，很多事情都无法顺利完成；
分支主题
把什么作为理由更让人信服
“数字/数据” 作为事实是最可
靠的
“一般常识”和 “事例的积累”。
“已被决定的判 断”和“制度/ 公司内部规定”
如何让不确定的 “预测”有说服
力
把什么作为理由更让人信服
“数字/数据”作为事实是最可靠的
比如“从问卷调查结果来看，78%的消费者 喜欢B型”或者“K公司的市场占有率为 45%”，只要数字没有错误就能成为有效的 理由。 分支主题
一．分支主题
按照论点→结论→理由1→理由2→理由3→行动的顺序说：
提案、忠告、交涉等情况:
分支主题 分支主题
如何开始你的 谈话——找到 论点
01
论点由“情况+问 题点”构成
02
为了让听的人站在 和自己共通的前提 条件下，就需要注 意从对方能够理解 的情况开始阐述。
03
考虑的问题需要有 意义
04
分支主题
第1章 理清 思路，表达 自己的技巧
Step 2 “并列型”还是“串 联型”——把理由连接起来
01 结 论 和 理 由的两种链 02 通 过 找 出 理由的共通
接方式
点推测结论：并列型
03 依 照 一 定 的规律得出 04 并 列 型 的 缺点
结论死：串联型
05 串联型的缺点
06 串 联 型 的 规律是由并
把什么作为理由更让人信服
“一般常识”和“事例的积累”。
“一般常识”就是类似于因为供应量增加后价格会下降，因为比起现场贩 卖，网络贩卖更能控制成本。 “事例的积累”则是因为加藤、山本、铃木都在客户处听到客户说H公司 的产品更便宜、功能也更优秀，或是因为在过去的5年间，我每天和客户 接触，他们大多认为卖得最好的产品是这个标准型。
·联络（例：通过邮件向公司 内部传达展示活动的内容时）
·指示（例：下达希望明天需 要准备好的事项内容时）
·建议（例：要求部下改变做 事方法时）
·说明（例：导入新的IT系统， 在公司内部说明会上说明时）
基本1 工作中什么时候需要逻辑思维
报告、联络、指示、建议、说明、提 案、
 交涉、会议中的发 言、事故应对等等。
结论和论点的3种组合方式
·提出问题：what
（论点）“客户的投诉增加，问题是什么？” （结论）“问题是产品的不良率提高了。”
结论和论点的3种组合方式
·查明原因：why
（论点）“为什么产品的不良率提高了？” （结论）“原因是检查产品的员工判断有差异。”
结论和论点的3种组合方式
·检讨解决方案：how
01
Step 1 金字塔图——组织语言，快速表达
02
Step 2 “并列型”还是“串联型”——把理由连接起来
03
Step 3 MECE分析法——消除遗漏、避免重复
04 标注
第1章 理清思路， 表达自己的技巧
Step 1 金字塔图——组织语言， 快速表达
0 1 3个理由支撑结论，构成“金字塔” 的形状
2020
逻辑思维，只要五步
演讲人
2 0 2 5 - 11 - 11
目录
1
第1章 理清思路，表达自己的 技巧
2 【注】
3 序章 让所有人学会逻辑思维法
4 第2章 思考问题的解决方案
5
前言 不懂逻辑思维的悲剧—— “为什么谁都不肯协助我呢？”
第1章 理清思路，表达自己
01 的技巧
第1章 理清思路，表达自己的技巧
结论和论点的3种组合方式
“结论”放在最前！有时放在最后，听的人会疲倦
听的人是比较心急的，想早点听到结论 什么时候结论放在最后说比较好
理由
把理由归纳成组，更加清晰明了一般情况整理2～3个，开始最多4个
01 分支主 题
02 分支主 题
理由
对于认同感不强的理由，补上“理由的理由”用数值、数据、事例等补充“理由”
在思考论点时注意 主题和w、h系疑 问句
如何开始你的谈话——找到论点
论点由“情况+问题点”构成
分支主 题
分支主 题
如何开始你的谈话——找到论点 为了让听的人站在和自己共通的前提条件下，就需要注意从对方能够理解的情况开始阐述。 分支主题
如何开始你的谈话——找到论点
考虑的问题需要有意义
工作相关的论点（问题点）的类型 有以下3种。
造）” 分支主题 ②思考问题的解决方案（有逻辑地解决问题）。
如果还没找到答案，问题较复杂，还不清楚解决方案时，则可以使用“2. 树状图（逻辑树）”。 分支主题
其3 5个日常工作中常用的逻辑技巧
02
☆“思考问题的解 决方案”所需要的
技巧
01
☆“整理思考方法 后传达”所需要的
技巧
其3 5个日常工作中常用的逻辑技巧
其4 把专业术语转换成日常 用语
无法进行逻辑思维的人会因为“不知道怎么做， 所以没法做”而马上想要逃避。
努力完成从没有做过的工作，这不正好是一个 成长的机会吗？希望大家能抱着“知道了，虽 然没有做过，但我会尝试一下”的心态。
分支主题
04 第2章 思考问题的解决方案
第2章 思考 问题的解决 方案
未接触的工作也需要按照明确问题→查明原因→检讨解决方案这样，工作就能条理清晰地进行下去。 分支主题
③做需要思考的工作时，花费很长时间却仍得不出结论。
缺乏找出关键点的能力及没有得出结论的评估能力 分支主题
其2 “表达”和 “解决”所需要
的逻辑思维法
①整理想法后表达（逻辑交流）； 如果能够带着答案去整理想法，则可以使用“1.金字塔图（金字塔构
01 M E C E 分 析 法让理
由无遗漏、无重复
03 多 种 无 遗 漏、无重
复的分类方法
05 M E C E 分 析 法是运
营框架缩短时间
02 何 为 无 遗 漏、无重
复
04 3 种 M E C E 状态 的表
达方法
06 有 些 框 架 在平时就
会无意识地使用到
第1章 理清思路，表达自己的技巧
02.
就是需要得出“结论”。想要说话有逻辑，就 必须有结论。无论传达什么信息，都是为了让 对方知道“结论是什么”。
基本1 工作中什么时候需要逻 辑思维
报告、联络、指示、建议、说 明、提案、
 交涉、 会议中的发言、事故应对等等。