பைடு நூலகம்
作
为一名管理者，你是否有如下的困惑 ： 有太多的业务动作，没办法完全落地 ；
头热爱旅游和绘画的犀牛，将游历的每一处美景都用 画笔描绘出来，旁人会在每一张风景画的中央看到永 远伫立在它眼前的牛角。Daniel H. Pink 在多年前的 《全新思维》中提醒我们 ： “未来将属于那些拥有与众 不同思维的人！”很大程度上，成年人的成长不是学 到新知识，而是打破旧模式。
第 五 步 ：
5W2H 行 计 划 执
第
吃得多长得少 饮食无节制
what( 要做的事情 ) when( 时间 ) who( 责任人 ) where( 地点 ) why( 为什么 ) how( 怎么做到 ) how much( 需要的资源 ) 每天坚持十常操 每天上午起床后，下午 上班前、晚上上床前 责任人 ： XX 地点： 可供十常操运动的范围 点点滴滴运动保持对身材 的关注
中欧商业评论 · 2012/04
决策管理 MANAGEMENT
yyin@ 姚音 · 编辑
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哪些才是当前阶段的重点？对于实现目标最大的障碍 是什么？现在最大的优势是什么？拥有什么资源？关 于订立的目标现在做了些什么？现在拥有什么样的能 力？实现目标需要什么资源和能力⋯⋯” 第三步 ： 优选关键价值链 明确实现的途径以及
一 第 六 、七
准 精
例 案 析
解
思维导图平台下的行动策略地图
在思维导图软件平台下，可以将行动策略地图七步法一步一步地落地，并用不同色彩、图标，呈现出团队头 脑风暴的过程。例如，在“个人减肥行动策略地图”的思维导图中，可以通过行动策略地图七步法，清晰完成从目 标到落地的过程 ： 第 步 ：
愿景目标 目 标 减肥 瘦 塑形 总结 保持好身材
构筑行动策略地图
员工的成长不是学到新知识，而是打破旧模式。 “行动策略 地图七步法”可以帮助你做到。
文·刘云 叶小松
而，在一个以行动为导向的组织中，团队很少有“回 头看”的时间。图 1 就是一个团队将经验转化为共有 知识的过程 ： 美国陆军在任何一次团队行动之后，都要举行 ，以便在下一次战斗或者 AAR（After Action Reviews） 任务中能利用刚学到的知识。每个参与行动的人，无 论军衔高低，都要参加这个简短的会议。会议通常由 小组的某位成员组织，可以是军官，更多的时候是一 般成员。一个 AAR 可能持续 15 分钟，也可能是一小
影响因素是关键。例如信息化产品推广销售价值链可 以表述如下 ： 寻找目标客户→打电话→约见→上门演
知识管理方法AAR非常有用。具体说来包括四步骤：我们预 期发生什么？实际发生了什么？造成这种差异的原因是什 么？如何在下次改进？
值链）（7）优选子价值链元素 ； 并逐个订立行动目标（子行动 目标）（8）对于每个子行动目 ；
之后就会马上进行，而不是等项目结束以后再进行。 在一个长期项目期间可能会举行 10 ～ 15 次 AAR。
行 为 篇
“使能”管理（2）
事在人为 ： 行动策略地图
行动策略地图就是在思维导图工具平台上，实现 一个从目标到成果的架构体系。它以目标为核心，以 成果为导向，通过有效对话来引发知识员工智慧，快 速将目标变为成果，形成企业核心竞争力。整个过程 分为关键的七步。 第一步 ： 精准目标 目标就是行为管理想要达到
的状态，同时伴随着计划和行动产生的一系列想做的、 能做的、该做的工作，符合目标管理的 S.M.A.R.T 原 可实现性、 现实性和时间基础） 。 则（特殊性、 可测量性、 第二步 ： 厘清现状 “面对现实听起来很简单，然 而，一个组织、一个团队或一个人，要真正做到按照 事物原来的模样去看待事物，而不是按照主观想象或 主观意愿看待事物，却并非易事。 ”杰克·韦尔奇对 于“面对现实”的理解精准而深刻。 所以，不断追问问题或进行 SWOT 分析，能帮 助管理者更好地厘清现状 ： “你现在的位置在哪里？
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MANAGEMENT 决策管理
中欧商业评论 · 2012/04
决策管理 MANAGEMENT
yyin@ 姚音 · 编辑
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大步走向“左右脑并重”的新时代。思维导图这个简 单的工具有助于弥合两者间的鸿沟。 思维导图也称心智图，是一种将放射性思考具体 化的工具。近年来，思维导图完整的逻辑架构及全脑 思考的方法被广泛应用，对个人和公司绩效的大幅提 升产生了巨大功效。 AAR 小闭环 从经验中提炼知识需要大量的努 力，要在继续前进之前对行动及其产出进行回顾。然
第 三 步 ： 第 四
坚持吃早餐 晚餐八分饱 宵夜类型调整 行 动 目 标 随时随地保持日常锻炼 每天三次十常操 每周三次运动 阶段称重 键 关
坚持吃早餐 输入 三餐照旧，晚餐八分饱 宵夜类型调整 能走路不坐车 日常锻炼保养 能站着不坐着 能坐着不躺着
将计划张贴到最醒目的地方 需要所有伙伴们见证和提醒
值链环节的元素逐个分析，找到提升的可能，再落实 成为行动计划表。 第五步 ： 执行计划 制定执行计划十步技巧 ： （1） 精准表现目标（SMART）（2）厘清达成目标的关键 ； 价值链（可用公式或鱼骨图表示）（3）逐个分析关 ； 键价值链中各个元素对目标的影响比重 ； （4）优选价 值链元素 ； （5）订立每个优选元素的表现目标（子表 现目标）（6）逐个厘清达成子 ； 表现目标的关键价值链（子价
个
步
二
人 减 肥 行 动 策 略 地 图
：
厘 清 现 状
内在劣势 不爱运动 抵御诱惑能力有待提升 热爱美食 人 有一个好身材的搭档 财 减肥产品的帮助 外在机会 现在拥有的资源 物 工作强度较大 技 十常操 讯 听说多吃土豆可以减肥 时 还有时间 外在威胁 美食的诱惑 减少输入，增加输出
例子： 每天三次十常操
图 1 团队经验转化图
小闭环，大能量
人的左脑主要负责逻辑判断、分析推理等，思维 方式具有连续性、延续性和分析性 ； 右脑主要负责空 间协调、系统知觉等，思维方式具有无序性、跳跃性、 直觉性等。实际上，小时候的教育方式不断强化着我 们的左脑，而对右脑的开发稍显力薄。但越来越多的 研究和实证却表明，我们已经逐渐告别左脑时代，正
时，取决于所讨论的行动。但总的来说，它是一个简 短的会议。 AAR 规则设计非常简单， 几乎无需额外说明。 在项目期间，在任何一个能定义出开始和结束的事件
来自员工的很多“新人类言行”让你完全搞不清 楚状况 ； 工作太忙了，每天都要处理那么多事情，哪里有 时间做更多 ； 没有专门的时间改善自己的行为习惯 ； 没有人给自己做指导和辅导 ； ⋯⋯ 这些都是现象，而背后真正影响行为的是思维模 式，或者叫心智模型。心智模式是深植我们内心，关 于自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形 象和故事， 深受习惯思维、 定势思维、 已有知识的局限， 我们对此通常不易察觉。正如一幅漫画所展示的 ： 一
：
AAR 行动反馈周报分享机制 环 管 理 重申行动目标 行动的过程实际如何 产生差距的原因，做好了什 么，待提升什么，如何改进 实际做了什么 结果如何 ABC 闭
步
行 动 开 展 及
标回答 5W2H ； （9）对于每个 5W2H 的各元素均至少回答 1
表现目标 三个月后体重减少 5 斤 基础好 内在优势
示→预使用→成交。其中核心的 FEBC 工具通过教练 式的提问方式，帮助决策者理清关键价值链 ： “你的 目标是什么？为了达成这个目标可能的方法有哪些？ 如果将这些方法分类，你会怎样分类呢？再看这些方 法中还有什么要补充的？哪些可以最快（Fast) 帮助实 现目标？哪些最容易 (Easy) 实现目标？哪些最能带来 利益和价值 (Benefit) ？哪些最省钱 (Cost) ？” 第四步 ： 明确关键行动目标 如果说厘清现状是 A 点，精准表现目标即期望到达的是 B 点，而从 A-B 之间的最优途径就是关键价值链，下一步就要找出这 条路径中的关键节点，并成为行动目标。 “营 以某运营商的营业厅新入网人数为例。目标是 业厅新入网增加 1 000 户” ，销售价值链是“新入网 用户 = 潜在客户群 × 推荐成功率” 。过往记录显示， 营业厅人流量较少，营业员推荐成功率不高。因此， 寻找关键价值链在于：1） （ 怎样提高潜在客户数量；2） （ 怎样提高营业厅的推荐成功率。 运营商通过对每个价
步
值
价
：
链 输出 加强锻炼
每天 3 次十常操 每周 3 次运动 每周称重 每月回顾 随时调整
刘云
新加坡印咨询集团希尔咨询事业部副总经理
阶段评估
叶小松
新加坡印咨询集团董事长（兼）总经理
〜 3 次 WHY（为什么） 10）编写 5W2H 行动计划。 ； （ 第六步 ： 行动开展 在行动开展的过程中，根据 执行计划实时调控。 第七步 ： 闭环管理 前文提到的美国陆军的知识 管理方法 AAR 非常有用。具体说来包括四步骤 ：我 们预期发生什么？实际发生了什么？造成这种差异的 原因是什么？如何在下次改进？ 分享至此，我们会发现，每个团队的管理梦想最 终都需要形成行为落地。行动策略地图就是这样帮助 个人及组织在最短时间内有效达成目标的。通过思维 模式的转变，一步步将目标与行为结合起来，并运用 AAR 周报的方式为管理动作完成节点的核查。
实现产出 团队执行任务 团队探索行动和 产出之间的联系 得到共有知识
接受知识 的团队改 良知识以 便于自己 利用 知识转化成其他人 能利用的形式
实现产出 团队执行任务 团队探索行动和 产出之间的联系 得到共有知识 转移共有知识必须 以创造共有知识为 起点
选择知识转 移系统
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