• 组织绩效考核方法及指标 • 组织绩效考核目标设定 • 组织绩效考核结果
• 人力资源部
• 绩效考核管理体系 • 计划与预算
• 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果
• 人力资源部
• 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标
应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成
关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三
获得卓越成果的动力
平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如
和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1) 员工的能力
强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
确认与绩效管理有关的重 要技能
清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色
创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术必须能有效地 存，分析，分发绩效数 使绩效结果更即时化与 明化
绩效考核体系说明与设计指导毕博
并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现
细部绩效管理体系设计－绩效管
人
员
绩效考核体系设计 /调整
组织绩效管理
绩 效
管
理
时间
人力资源部
开始 绩效考核体系设 计/调整流程
5 审核记录绩效考核 结果
总经理
4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据，
并提供考核建议
副总/ 分公司经理
3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供
n 绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:
– 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 – 具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 – 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 – 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 – 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 – 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 – 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度
信息系统的能力；3) 激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价
相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进
市场，提高股东收益
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部 营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
指标间应有明确的因果关联
结 后向指标 果
导 向
(+)
过 先行指标 程
导 向
财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
(+)
客戶面 客户满意度 品牌市场价值
(+)
内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善
(+)
学习与成长面 员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
(+)
(+)
(+) 正面影响
绩效管理体系的指导原则
除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
传统的绩 效指标
结果性指标
财务面
平衡计分卡(Balance Scorecard)
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标
但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、
运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
过程性指标
客户面
新增的绩 效指标
内部营运面
学习与成长面
企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地
绩效指标的制定原则
n 并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励 n 要发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起重要作用的考核指标 n 对每一项考核因素而言，绩效指标不应过多 n 在选择绩效指标时，要平衡下面这些关系：
– “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的” – “小范围的绩效” 和 “全局的绩效”
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、 清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
由上而下的绩效目标建立
股东报酬最大值 (如：企业盈利、
股市表現等)
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占
项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公
进行的配合
绩效考核体系说明与设计指导毕博
细部绩绩 效效管理体系设计－绩效管
考
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重
3
是
4 成立绩效考核委员会
5
项目启动会**，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计/调整
细部绩绩 效效管理体系设计－绩效管
考 核 体 系 设 计 /
组
织
绩 效
人员绩
管
理
调
整
被考核部门
6
战略目标细分
7
分析关键驱动因素
9
汇总并确定关键绩效 指标和权重设计/调整
8 提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见
结束 A
绩效考核体系设计 /调整
组织绩效管理
人员绩效管理
• 公司战略目标制定/调整 • 公司关键流程 • 岗位职责调整
• 绩效考核体系/调整方案 – 绩效考核实施办法 及调整 – 关键绩效指标及权 重设计/调整
• 战略规划
• 公司总体经营目标 • 各个部门的部门目标 • 财务能提供的财务数据 • 上年度的绩效指标及结果
考核意见
各部门经理/总监
2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据，
并提供考核意见
财务部
1 提供财务数据
6
把员工绩效考核结 果通知各个员工
10
接受并调查处理员 工申诉
部门绩效考核结果 11
每月底 及年底
月度奖金及年终奖 金评定
13 个人绩效考核结果存 档,备晋升降级淘汰以
及培训计划参考
7
与副总/分公司经 理讨论其绩效
绩效考核体系说明与设 计指导毕博
2020/12/13
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
绩效管理体系的设计需紧紧围绕神威的策略目标，确保各部门的绩效评估标准 与公司总的目标协调一致，使企业每一分力量都用在最终目标的实现上
神威绩效管理体系设计原则
提升绩效管理的策略重要性，强化绩效管理与策略规划的关系，同 时整合绩效管理的重要流程与机制，使绩效目标能上下协调一致， 拥有足够的资源实现绩效目标
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和 信息技术面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
组织文化面
信息技术面
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
小组
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素 指标
绩效考核体系说明与设计指导毕博
绩效管理体系的指导原则
最重要的是要根据下述原则确定哪些绩效指标对神威实现整个企业的策略目标 起着至关重要的作用
用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关
以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心
1 6形成经正理式签文署件下交发由总
结束
1 8解散绩效考核项
目委员会
1 对9 绩效考核体系的执 行提供指导意见并及
时获取反馈意见
1 7接受绩效考核体
系规定和要求
2 0 组织绩效考
理流程
2 1 人员绩效考
理流程
绩效考核体系说明与设计指导毕博
用组织绩效管理流程考核部门绩效
细部绩效管理体系设计－绩效管
组
绩效考核体系说明与设计指导毕博
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权 重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要
时间
12月1日
总经理
战略规划
绩效考核委员会
开始 1 授权战略规划人员
2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整积绩效 指标的计算分析结果对目前
绩效体系状况的分析
否
体系调整*
建立全面平衡的绩效指标，除评估财务绩效的财务性指标外，对于 企业在创造财务绩效过程中的“过程性”指标，如内部营运，客户 满意，组织学习等各指标也必须做明确的定义与规范来确保企业平 衡地发展，而能持续地创造股东最大的附加价值