一、本次学习心得体会
5、建立起良好的跨部门协作
采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和 对客户需求反应的关键
销售
客户关系管理 CRM
设计 采购 质量
跨部门 关系管理
项目实施计划 项目采购计划
质量控制
项目实施
同步采购
同步开发 与供货
生产 客户
二、目前工作的对照检查
1、部门工作定位需要改善
Sold
利润
Profit
总成本
Total Cost
价格 PRICE
四、有效控制成本降低的规划
采购价
量
单价
单位直 接成本
所分摊单位间接 成本
利润
材
人工
100%固 定成本
半固定半变 动成本
单 单位 价 用量
单 单位 价 用量
吸收率
变动吸 收率
四、有效控制成本降低的规划
一般管理费用和必要银行利息是公司为维持正常运转和正常业务而必须 产生的成本，是固定的。
划
成长期
•销售增长率 >10% •销售量、利 润迅速增加 •技术趋于成 熟 •竞争者纷纷 介入
•供应商降价 •供应商参与 技术创新和更 改
成熟期
•市场饱和 •制造成本最低 •销售增长幅度 明显减弱 •服务、价格竞 争激烈
衰退期
•销售量萎缩 •经营成本增 加 •利润迅速下 降
•继续技术创 新和更改
•强化售后服 务 •降低成本 •业务外包
三、有效实施供应商管理规划
1、供应商开发阶段增加表格完善流程
采购需求
供应商选择
Yes
常规
No
采购？
Yes
有年度 合同？
No
原供应商
No
满意吗？
Yes 是重新选 Yes 择时机？
No 订购
列出可能的 供应源名单
收集报价 及其它信息
选择供应商 并达成一致
供应商开发
绩效评估
三、有效实施供应商管理规划
三、有效实施供应商管理规划
供应商信息
供应商开发
初步接洽
No
资格审查
Yes
询价/报价
改善
Yes No 送样
Yes No 现场审查
改善及确认 Yes
Yes
小批量 试用
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱYes
中批量 试用
Yes 价格审定 一般合同
大批量 试用
常规订购
年度合同
绩效评估
三、有效实施供应商管理规划
三、有效实施供应商管理规划
2、新供应商开发增加柔性考评项
项目
内
容
价格 C
价格水平、付款条件、成本能力
质量 Q 交货期 D 服务 S
质量水平、质量稳定性、质保体系、 现场管理水平、工艺水平、技术水平 标准交货周期、紧急交货周期、 生产能力、地理位置、物流手段 服务方式、服务意识、地理位置
柔性 F
客户名单、信用记录、企业财务状况、 应变能力、管理水平、干部队伍
力 • 采购工作缺乏科学的绩效考核
二、目前工作的对照检查
2、正确定位部门工作职责
对内需求 协调功能
1. 前期参与客户需求分：析 2. 推进标准化，优化产品结构
3. 参与价值工程分析，不断降低采购成本
4. 规范请购、采购、供应、验收业务运作
对外 商务功能
1. 供应商开发、评估与过程管理 2. 新品引进与供应商开发 3. 询价、议价与准入开发 4. 资源市场动态、预测与采购决策 5. 提升采购谈判能力 6. 供应链建设和优化。
•降价 •转移转移 •淘汰产品 •开发新产品
四、有效控制成本降低的规划
1、了解产品成本构成与供应商盈亏平衡点
行政管理费用 G&A
直接材料成本
Direct Material
直接人工成本
Direct labor
间接成本
Indirect
销售成本 Cost of Goods
Sold 销售成本 Cost of Goods
采购经理综合能力拓展作业
供应商管理与采购成本控制实施
汇报人：
日期：
目录
一、本次学习心得体会 二、目前工作的对照检查 三、有效实施供应商管理规划 四、有效控制成本降低的规划
一、本次学习心得体会 1、采购流程的合理化设计
正常 采购
非正常 采购
目前我们在工作中，大部分人关注正常采购流程而忽视了非正常采购流 程，事实上，决定采购业绩的关键之一是非正常采购流程能力，正象紧急生 产周期对交货影响重要度显示的一样。
• 部门工作重心定位不当 – 采购工作很忙，采购部的人手总是不够
• 采购人员对于采购需求习惯于被动接 受，缺少主动参与 – “采购人员千辛万苦的努力，不如技 术人员动一动笔，降低成本谈何容易。”
• 又要管下订单，又要管物料与生产协调，就是无力管供应商 • 采购人员充当灭火队员，无力强化供应商管理和提升谈判能
一、本次学习心得体会
4、价格决策的要素
产品成本
· 设计合理性 · 质量 · 采购数量/生产熟练程度
产品 成本
市场因素
消费者 认同的价值
· 品牌
竞争条件：
垄断 ——一个供应商 双头垄断——两个供应商 垄断竞争——多个供应商，不同产品 完全竞争——多个供应商，多个产品 买方垄断——一个买方，多个供应商
三、有效实施供应商管理规划 3、根据产品市场寿命周期制定对应供应商政策
销
成本曲线
售
量
投
成
成
入
长
熟
期
期
期
销售曲线
利润曲线
时间
衰 退 期
三、有效实施供应商管理规划
投入期
•前期投入大技 特 术不成熟 点 •合格率低
•成本高、无利 可图
对 •提供技术支 供 持和指导 应 •给予一定价 商 格保护 政 •要求承诺价 策 格成本下降计
2、非采购流程
紧急采购申请
采购数量
紧急交货 确认
供应商 紧急备货
问题分析 与改善
采购订单 发送订单 确认接受
一、本次学习心得体会
可能的情形： 1、紧急订单； 2、帐实差异造成物料不足； 3、异常质量事故； 4、某供应商交货延迟。
关注点： 1、快速的信息交流； 2、关注供应商的紧急交货
周期； 3、不能放过问题分析与改
所以，企业为了维持生存，必须保证： 界限利润-（固定费用+利息）＞0
即：最低销售额能在固定费用和银行利息之上，此最低销售额即为盈亏平衡 点。
盈亏平衡点
销售额 总成本 比例费
固定费用+利息 数量
四、有效控制成本降低的规划 2、根据价格价格变化影响因素制定对策
价格变化影响因素
善，务必防止问题再发。
交货跟进
3、供应商的报价要素
一、本次学习心得体会
P / C rice
ost
价格分析→成本分析
我们目前对于价格的管理，还停留在价格分析阶段，对于成本分析还没有系 统化，深入化 的展开工作。 任何一项采购决策都受到很多因素的影响，如质 量、物流、反映速度等，而不仅仅取决于价格。在成本分析、价格条款评估的 基础上，最后我们应该将主要精力放在减少供应链成本的步骤和战略购置成本 方面。