第十一章紧急情况的处理措施、预案以及抵抗风险的措施安全事故应急预案（一）机构设置根据本公司生产特点，设置两级应急救援组织机构：公司总部设置急应预案实施的一级应急反应组织机构，工程项目部设置应急预案实施的二级应急反应组织机构（见下图）。

（二）人员组成（1）一级应急反应组织机构（公司总部）由公司法定代表人、总经理、副总经理、总工程师、副总工程师、总经理助理、工程技术委员会成员、质量安全部、总工办、办公室、经营管理部、财务部的负责人及工作人员组成。

一级应急反应组织机构图二级应急反应组织机构图（2）二级应急反应组织机构（施工现场）由工程部（分公司）经理、项目经理、项目副经理、项目技术负责人、安全员、质检员、工长、保安人员以及指定的经过应急救援培训的施工人员组成。

本工程实行总承包项目管理模式，在实施总承包管理的项目，应执行总包方制定的应急救援预案，按总包方要求参加总包方应急反应组织机构，提供必要的人员、物资，执行总包方分配的应急救援工作，参加总包方组织的应急救援培训和演习。

其它情况下，应在施工现场独立建立二级应急救援反应组织机构。

（三）预案启动条件（1）当出现下列情况之一时，启动施工现场项目部二级应急反应组织：未发生人员死亡，重伤二人以下；施工设备损坏或损毁，损失超过五万元，不满十万元。

（2）当出现下列情况之一时，同时启动公司总部一级应急反应组织和施工现场项目部一级应急反应组织：发生死亡事故或三人以上重伤；施工现场发生火灾；施工现场出现集体食物中毒事件；施工设备严重损坏或损毁，损失超过十万元。

（四）预案启动程序1、启动施工现场项目部二级应急反应组织，由项目经理根据现场情况决定，并报公司质量安全部。

2、启动公司总部一级应急反应组织，报公司总经理批准。

3、应急预案一旦启动，各有关部门各负其责，一切工作和程序按公司《安全应急预案(综)》执行。

消防、防火事故应急预案（一）、应急措施：1.根据施工现场场地条件,在临建施工前就规划出场内大于4米宽的循环临时道路,保障施工现场每个角落能通过消防车。

2.每个单体楼下设加压消防水泵一个，保障临时水的足够压力。

3.自主体施工阶段，每个单体工程中，自每层的管道井中单独安装一根直径的￠75的消防水管，每层设一个水嘴。

4.施工现场及生活区按规范要求，设置足够数量的灭火器，配备足够数量的沙池和消防锹等工具。

（二）、应急响应及演练方案：1、项目部安全消防救援办公室要24小时专人值班，并建立值班登记制度，随时接收安全员反馈的预警信息及时与总公司安全部门联系，随时向项目部和总公司有关领导汇报汛情和受灾情况。

2、根据事故情况，领导小组要迅速召集小组成员，及时研究对策，根据成员各自分工安排，提前做好各项防范和准备工作，并及时通知总公司抗洪抢险预备队在总公司大院待命，要在接到险情通知10分钟内集结抢险预备队人员，携带抢险小型工具，30分钟内赶到抢险地点。

3、项目部要组织抢险人员进行一次培训和演练，要掌握一定的抢险、救护技能和自身防护知识，一旦发生事故，努力把损失降到最低位。

4、工地各重要部位和固定场所必须配备足够的安全防护物资，并设专人负责管理，定期检查，随时更换和补充，确保各种抢险物资充足有效。

同时总公司按照济南市建委的统一要求储备了足够的抢险救灾物资和设备，以备不时之需。

防洪防汛应急处置方案1、项目部防汛应急救援办公室要24小时专人值班，并建立值班登记制度，随时接收天气预报和市汛情预警信息，及时观察雨情、汛情，及时与总公司防汛部门联系，随时向项目部和总公司有关领导汇报汛情和受灾情况。

2、根据雨情、汛情，项目部防汛领导小组要迅速召集小组成员，及时研究对策，根据成员各自分工安排，提前做好各项防范和准备工作，并及时通知总公司抗洪抢险预备队在总公司大院待命，要在接到险情通知10分钟内集结抢险预备队人员，携带抢险小型工具，30分钟内赶到抢险地点。

3、根据雨情、汛情，项目部防汛领导小组要提前发布预警信息，疏散人员、抢运贵重物品到安全地点，项目部防汛领导小组成员及抗洪抢险预备队人员在汛期内要相对集中，便于组织和集结人员。

4、项目部要组织抢险人员进行一次培训和演练，要掌握一定的抢险、救护技能和自身防护知识，一旦发生汛情，努力把损失降到最低位。

第十二章对总包管理的认识以及对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案1、总包管理及服务措施1、总包管理职责及内容项目经理部作为总承包单位的代表机构,全面负责施工过程的各分包专业队伍，协调管理并向各专业分包队伍提供合同范围之内的服务。

各专业分包管理工作由项目经理负责,日常分包业务管理设在项目工程部,项目工程部按总体施工网络计划统筹安排专业分包队伍进场事宜；协调专业分包交叉施工的工序搭接；调配专业分包垂直运输设备的使用；管理分包施工用水、用电；按合同要求提供分包库房，堆场等；负责审核分包单位月度报表，对专业分包施工质量、安全及文明施工进行督促管理，并负责将专业分包的技术方案提交项目技术部审核。

通过对专业分包的施工过程控制，进行全方位统一指挥协调。

2、总分包管理方式专业分包单位必须与项目经理签定总分包合同，并明确总分包管理方式如下：2.1 总分包计划管理项目经理部代表企业，全面对建设单位方负责，此项工作内容包括进出场计划，交叉施工协调计划，承包作用计划等，都必须服从总承包的统一管理。

各分包单位按照总体的专业施工顺序，安排施工进度，提出详细的专业分包进出场计划，计划中列出分包工程工作量，施工周期，进出场日期，项目工程部负责各工序之间的交叉安排。

2.2 交叉施工过程的总分包协调管理分包按计划进场后，应执照《施工组织设计》中的工序施工，施工过程中项目工程部根据施工进度，合理的进行交叉施工协调，定期组织如开各工种之间的协调会。

2.3 总分包的技术质量管理项目工程部负责管理专业分包的技术及质量。

专业分包队伍进场前应向项目工程部及技术部提供专业《施工方案》，由项目技术部审核后，报建设单位、监理单位审批，项目工程部督促分包单位严格按方案及施工规范要求组织施工。

项目经理部质检人员严格按照国家质量验评标准检查专业分包单位施工质量，定期向监理方通报质量情况，并提出改进专业分包施工质量的方法和建议。

2.4 总包与分包的信函管理各分包单位需请建设单位解决问题的各种工作来往函件，需先交总承包方，经总承包方有关人员审核同意后，盖上总承包项目经理部公章，由总承包方送建设单位。

总包亦有文字立即答复分包。

2.5 为加大各专业施工的协调力度，确保交叉施工的有序性，我们将与建设单位精诚合作，坚决贯彻本工程指导思想，严格按施工总体部署科学组织、精心施工，确保有计划、有步骤地实现工程各项目标。

3、与建设单位及监理单位的协调配合3.1 计划管理配合在日常计划管理中及时向建设单位提供以下资料：(1) 每月施工进度计划；(2) 每周施工进度计划；(3) 工程质量保证计划；(4) 月度产值完成情况报表。

以上资料需经建设单位和监理认可后实施。

3.2 技术质量管理配合此项内容包括：(1) 项目技术科负责设计方与现场施工方之间的协调工作；积极向设计方提出合理化建议，并将施工中出现的问题及时反馈给设计方。

(2) 积极主动参加建设单位、监理组织的生产协调会。

(3) 及时向建设单位、监理提供主要分重复部位及特殊项工程《施工方案》，并经建设单位、监理认可后实施。

(4) 认真及时办理好工序的交验工作，协助与建设单位、监理质量考评工作。

(5) 对建设单位、监理、质监、设计方提出的质量、技术问题高度重视，及时整改。

4、资金配合(1) 施工中积极向建设单位提供合理化建议，减少投资；(2) 入场后协助建设单位制定资金需用计划，提高资金的利用率。

5、施工组织协调工程施工过程是通过建设单位、设计、监理、总包、分包、供应商等多家合作完成的，如何协调组织各方的工作和管理，是能否实现工期、质量、安全、降低成本的关键之一。

因此，为了保证这些目标的实现，制定以下管理制度，确保将各方的工作组织协调好。

5.1 制定图纸会审、图纸交底制度在正式施工之前，项目经理部、工程部、技术部和机电安装部的人员核对图纸，加由建设单位组织的图纸会审、设计交底会，会中确定的内容形成第一份施工文件。

确保工程顺利开始。

5.2 建立周例会制度(1) 在每周的固定时间召开由监理主持，建设单位、设计、总包、各分包方参与的周例会，会中商讨一周的工程施工和配合情况，解决问题。

由于设计参加，可以将一周内的问题在召开周例会时，统一洽商。

(2) 若遇到急需解决的事情，可以立即找建设单位、设计、监理商讨解决。

(3) 制定专题讨论会议制度遇到较大问题时，建设单位、设计、监理、总包、有关分包方聚到一起，商讨解决。

此专题讨论会不定时召开。

(4) 制定考察制度我公司是ISO9000-2000版体系企业，根据体系管理要求，项目的分包、分供方要三家以上参与竞争，因此，制定考察制度，组织建设单位、监理共同对主要分包、分供方进行考察，经过综合评比，最终选定合格、满意的分包、分供方。

2、进度控制信息化管理2.1工程进度信息化管理内容：利用进度管理模块，填报项目进度的计划、日报或周报，汇总成月报。

数据保存在网络数据库中，方便查询。

工程进度信息主要包括工程计划、年、季、月、周、日完成情况、形象进度等。

系统以网络计划技术为核心，实现施工计划的制订与控制。

从项目进度计划中读取进度计划数据，和施工现场所采集的实际数据进行对比，实时地为工程项目管理者提供工程情况的评价依据；再将上述数据与预算进行对比，实时反映项目的进度、费用等情况。

2.2施工总承包部进度管理信息化：编制工程进度总体进度网络计划。

支持网络-子网络和WBS（Work Breakdown System”项目工程分解结构“）两种工作方式，并且建立里程碑，在WBS节点上分配的资源自动导入网络图。

通过网络下发工作分解任务，接受分包商上传的任务完成情况，并进行实际进度的自动统计汇总，做出与计划进度的对比分析。

2.3专业分包商进度管理信息化：通过网络接收由施工总承包部下发的进度分解任务。

编制分部分项目工程进度网络计划。

在网络图上分配资源，从预算材料、设备、人员工日清单给上级网络图导入资源。

根据进度计划生成资源计划。

完成实际进度的统计，与计划进度进行对比。

2.4进度管理模块与其他信息模块的连接：进度与采购模块连接；进度与合同管理模块连接；进度与支付申请连接；进度与合同变更、设计变更连接。