职业化的面孔职业化面孔所带 Nhomakorabea的激励改善批评
批评的原则
职业经理的十项管理技能之六
传统考核与绩效评估的区别
出发点 ❖上下关系
目的
❖绩效标准
次数 时间 ❖依据
主导者 ❖针对性
连续性 ❖绩效改进计划
评估的含义
职业经理的角色和作用
❖绩效标准设定者 ❖观察员 ❖绩效伙伴，帮助改善绩效 ❖顾问 ❖教练
设定绩效标准的要点
时间管理的原则二：第二象限工作法
紧急
Ⅰ第一象限
重
要
紧急
重要
III第三象限
紧急
不
不重要
重
要
不紧急
II第二象限 不紧急 重要
IV第四象限 不紧急 不重要
第二象限工作法
要点一：合理将工作分配到四个象限 要点二：80%时间或优先做第二象限工作 要点三：纠正第Ⅰ象限工作 要点四：不要被第Ⅲ象限工作迷惑 要点五：根据第二象限制订工作目标和计划
负强化要点
要点一：事先必须确有不利的刺激存在 要点二：通过去除不利刺激来鼓励某一有
利行为，要待这一行为出现时再 去除方能奏效，以便受强化者明 确行为与后果的联结关系
消退（一）
方法一：对某种行为不予理解，以表示对该 行为的轻视或否定，使其自然消退
方法二：对原来用正强化建立起来的，认为 是好的行为，由于疏忽或情况改变， 不再给予正强化，使其出现的可能 性下降，最终完全消失
沟通的环节之一——表达
应当与谁沟通 正确的沟通对象Ⅰ——当事人 正确的沟通对象Ⅱ——指挥链 正确的沟通对象Ⅲ——组织规定的沟通 （会议、通告）
沟通的环节之二——倾听
沟通是倾听的艺术
倾听的好处
❖获得信息 ❖发现问题 ❖获得友谊和信任 ❖防止主观误差
影响倾听的因素
环境干扰 急于表达观点 时间不足 自以为是 先入之见
肖经理的一天
面对面沟通的时间管理
要点一：约定时间 要点二：约定时限 要点三：事先界定目标 要点四：设定“窗口”时间
职业经理的十项管理技能之三
为什么沟而不通
❖那些活动属于沟通 ❖两个70%
组织沟通与人际沟通
❖ 人际沟通 ❖ 组织沟通
沟通的三个环节
环节之一：表达 环节之二：倾听 环节之三：反馈
为什么不能把对方做为内部客户
❖ 从上司那里领报酬 ❖ 对“管”和“被管”的角色较为 认同 ❖ 对职责理解的偏差
例：
我去找过李经理，他们部门不履行职责，事 情卡在他们那里了，不怪我了
这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像 要饭一样
你强调你的职责，我还强调我的职责呢？ 不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王 经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！
角色认知——作为下属的职业经理
角色定位： 职务代理人（上司的“替身”）
角色认知——作为下属的职业经理
❖ 你的职权基础是上司的任命或委托，你对 上司负责
❖ 是上司的代表，你的言行要体现上司的意志 ❖ 站在上司的角度 ❖ 在职权范围做事
作为下属的职业经理常见的误区
❖错位一：民意代表 ❖错位二：领主 ❖错位三：向上错位
职业经理的“激励”菜 谱
❖什么是“激励菜谱” ❖激励是需要资源的 ❖激励的两套“菜谱”
认可与赞美
为什么很少认可与赞美 认可与赞美的常用语
认可与赞美的前提——信任
信任他们 善于发现优点
认可与赞美的环境——宽容
❖允许犯错误 ❖允许与自己不一样
认可与赞美的要点
要点一：及时 要点二：具体 要点三：认可满意的部分 要点四：真诚
职业经理的十项管理技能之二
那里浪费了时间
原因之一：因无计划或计划不周 原因之二：因工作无主次 原因之三：因无授权 原因之四：因不良沟通 原因之五：因不良习惯 原因之六：因职责不清
时间管理方法之一：80/20原则
什么是80/20原则
常见的误区
面面俱到——都想做好 完全主义——都想做完 平均分配时间和精力
领导风格（Ⅰ）
❖多种多样的领导风格 ❖下属发展的层次
——工作能力 ——工作意愿 ——下属发展的四个阶段
四种领导风格
支持型
支
低指挥、高支持
持
性
行
为
授权型
低指挥、低支持
教练型
高指挥、高支持
指挥型
高指挥、低支持
指挥性行为
领导风格（Ⅱ）
怎样运用指挥型的领导风格
❖运用命令的指挥行为 ❖运用规定的指挥行为
强化行为的四种方式
❖正强化 ❖负强化 ❖消退 ❖惩罚
四种强化方式
所希望的事件 所不希望的事件
事件出现
正强化
惩罚
行为更可能发生 行为更不可能发生
消退
负强化
事件不出现 行为更不可能发生 行为更可能发生
正强化
用某种有吸引力的事件对某种行为进行奖励 和肯定，使其重复出现和得到加强。
奖励 认可 赞美 增加地位
要点一：需求分析 要点二：事先沟通 要点三：共同确认 要点四：可衡量化
不恰当评分的原因
❖仁慈或严厉 ❖集中趋势 ❖光环效应 ❖近期效应 ❖盲目的性格理论
绩效面谈常见的误区
❖不进行绩效面谈 ❖有了问题才进行绩效面谈 ❖面谈流于形式
面谈准备
❖《个人总结》中的问题 ❖ 面谈准备的五个方面
绩效面谈的步骤
作为同事的职业 经理，应当扮演 什么角色？
角色认知——作为同事的职业经理
角色定位：内部客户
你 是 我 的 内 部 客 户
同级之间
如果公司里的全体经理，都能够以对方为客 户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的 标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将 是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦 之队”、一个“胜利之师”。
水平沟通的要点
❖坚持原则 ❖开诚布公 ❖承认他人的观点 ❖主动 ❖积极地拒绝
如何与下属沟通？
与下属沟通的障碍
下属做好是应该的 习惯于单向沟通 事事沟通 缺乏行为预期
如何向下属推销建议
FAB
F（Feature 特性） A（Advantage 优势） B（Benefit 利益）
推销建议的方法
❖处理认同 ❖处理不关心 ❖处理怀疑 ❖处理反对
如何接受反馈
❖倾听、不打断 ❖避免自卫 ❖询问实例、澄清事实 ❖确认理解 ❖理解对方的目的 ❖表达你的态度或行动
如何与上司沟通
❖来自上司的障碍 ❖来自自身的障碍
如何与同事沟通（水平沟通）？
水
平
❖ 自己最重要
沟
通
❖ 失去权力的强制性
为 什
❖ 组织障碍与意愿障碍
么 难
❖ 人性的弱点
？
❖ 利益的冲突
惩罚与消退不同
消退中撤消奖励是针对某种过去认为是好的 且用正强化建立起来的行为，惩罚中撤消奖励， 则是为了消除某种不好的行为，这种行为从来没 有跟这种奖励联系过。
例：背后议论人 三个办法： 不理他，让他自讨没趣（消退）
训练（惩罚） 不许他再担任主管（撤消奖励）
对四种强化方式的分析
❖正强化是影响行为发生最有力的工具 ❖负强化可能适得其反 ❖惩罚和消退只能使其员工知道不该做
M
可衡量的
A
可接受的
R
现实可行的
T
有时间限定的
设立目标的七个步骤
步骤一：正确理解公司目标 步骤二：制定符合SMART原则的目标 步骤三：检查目标是否与上司目标一致 步骤四：列出可能遇到的问题和障碍，并事先
寻求解决方法 步骤五：列出实现目标所需要的知识和技能 步骤六：事先列出为达成目标所需合作的外部
什么，但是并没有先说员工该做什么
C5教练法
第一步：激发意愿 第二步：确定行为改变的关键点 第三步：制定行动计划 第四步：应用与行动 第五步：评估、认可
职业经理的十项管理技能之九
授权是什么
❖通过别人来完成工作目标 ❖只是授予权力 ❖适当的权限 ❖授予决策权
授权的四种类型
❖必须授权的工作 ❖应该授权的工作 ❖可以授权的工作 ❖不应授权的工作
职业经理的十项管理技能之一
经理人到底扮演何种角色
经理人陷入了大量变化的、突 发的和短期的活动当中，他们几乎 没有时间静下来思考，因为他们工 作经常被打断。有超过50%的管理 活动少于9分钟。
角色认知——三个维度
❖作为上司的职业经理 ❖作为下属的职业经理 ❖作为同事的职业经理
作为下属的职业经 理，应当扮演什么 角色？
对象和资源，并事先确认 步骤七：确定完成日期，书面化
职业经理的十项管理技能之五
常见的激励误区
❖激励是公司的事情 ❖重业务不重激励 ❖激励=奖励 ❖“不就是钱的问题吗”？ ❖“我的激励没问题”
“这小子在想什么”——理 论
“这小子在想什么”——分析方 法
分析方法Ⅰ——问题清单法 分析方法Ⅱ——抱怨分析 分析方法Ⅲ——问卷法
正强化的要点
要点一：强化物要恰当，是其想要的 要点二：强化要有明确的目的性和针对性，
必须按所希望的行为出现而实施 要点三：反应与强化的顺序，必须确保激
发所希望的行为再度出现
负强化
当某件不符合要求的行为有了改 变时，减少或消除施加于其身的某种 不愉快的刺激（批评、惩罚等），从 而使其改变后的行为再现和增加。
❖企● 《业高学绩习效 的是中昂层贵管 奢理 》侈完的全，按 照需这要一付理 念出和许方多式 设金计钱，和满 机足 中会层成经本理 改。变哈行佛为 ，曲提线升表绩 效明的有需，要 经。 理人学习的最好方式是 改变行为习惯，达成预定目标
❖《高绩效的中层管理》完全按照这一理念和方法设计，满足中层经理改变行，提升绩效的需要。
相同的人采用不同的领导风格
第一阶段的领导风格 第二阶段的领导风格 第三阶段的领导风格 第四阶段的领导风格