总包对分包得管理措施随着项目管理方式方法得更迭,管理型项目作为一种新型模式，在建筑行业以及公司崭露头角，但其优劣表现不一。
通过众多项目观察，劳务队伍专业化程度、公司投入人力、物力与资源来管理劳务团队,成为管理型项目能否经营好得关键因素.1、从细节着手抓好项目分包合同管理一项分包工程管理就是否到位，效果好坏,很大程度上取决于分包工程合同管理得水平。
1、1 分包队伍得选择分包队伍得选择往往决定了一个项目分包工程合同管理得成败。
分包队伍得选择与招投标中得资质预审有某种相似之处,但由于社会上存在着千变万化得分包与形形色色得挂靠，使得其真伪难辨,从企业资质、注册资本及财务状况就是较难反映分包队伍好坏得,选择分包队伍宜优选与企业有过良好合作关系得对象,在此基础上,逐步发展壮大分包队伍.对于新得合作对象,除了从企业资质、注册资本及财务状况进行考查外，重点应在以下四个方面进行全面得了解.(1）人员配备要求.除了具备相关得具有类似施工经验得技术人员外，还必须具备与其承担得分包工程相关得技术工人与熟练得操作手.(2）资金筹措能力。
这就是反映分包队伍实力得一个指标,要求分包商具有一定得资金筹措能力,这样可以减少总承包商得风险，有利于合同得顺利执行，有时甚至关系到合同执行得成败。
(3)施工经历。
必须具有承担类似工程得施工经历。
(４）施工成本。
分包商得施工成本往往被项目部忽视,一个好得分包合同理应达到项目部与分包商得双赢，这就是合同能否顺利执行得必要前提，只有分包商得施工成本低于分包单价，分包商才能获利，从而能顺利地完成合同，否则,会给合同得履行带来极大得困难。
1、2 分包合同得签订分包工程得合同管理，首先要规范合同签订与执行得程序,使整个管理过程透明化、程序化。
纵观分包工程管理中出现得各种问题，往往与未能规范合同签订与执行得程序有关。
在签订合同时以下几个方面得细节需要特别注意。
(1)合同签订要及时。
有些分包工程不能及时签订合同，只管干活抢进度,形成了合同事实，或将某些敏感得经济条款放到工程完工再谈，使项目得合同谈判处于非常被动状态，达不到预期得分包目得，从而使双方引起扯皮与发生经济纠纷。
（2)合同签订要执行会签制度。
合同正式签订前，要执行会签制度,项目部可以明文规定未进行会签得合同都属个人行为,如项目经理个人或项目其她领导或部门负责人私自签订得各种出卖项目部利益得不平等合同。
应追究当事人得责任,从而杜绝个人行为给单位造成得损失。
（3）合同签订人要合法。
项目经理为公司授权对外签订合同得唯一合法代理人，其她任何人未经项目经理授权不得对外签订任何形式得合同,否则应追究当事人得责任。
（４）预付款问题.除非分包大型工程,一般得小型分包工程,分包商都具有一定得资金筹措能力,因而不应支付工程预付款，即使就是大型分包工程，如果分包商不能交纳履约保证金，也不能支付预付款，否则分包工程得合同管理就会处于被动状态，从而给项目部带来较大得风险.分包工程得合同管理有很多问题出现在各种表现形式得预付款上（包括借款),项目分包工程出现得超支付现象就就是其突出表现。
（5）工程转包及层层分包。
分包工程如果管理不到位，很容易出现转包及层层分包现象,因此，为杜绝此类现象得发生，在合同中应注明“出现此类现象视为违约行为，应承担违约责任” .(6）工程进度控制。
有得分包商由于种种原因,有时会出现“占着茅坑不拉屎"得现象,更有甚者很长时间联系不上分包商，使项目管理处于极度被动状态,因此，合同中应明确规定“承包人或其书面授权得代理人未经甲方同意，私自离开工地七天或虽经甲方同意,但超过约定期限七天,致使工地处于停滞状态达七天以上”视为违约行为,应承担相应得违约责任。
对于工程转包及层层分包、进度控制得违约责任,在合同中应规定：“甲方可以进驻现场与接管本工程，并终止承包方在本合同项下得承包,但不因此解除合同规定得承包方得任何义务与责任，或影响合同赋予甲方得各种权利与权限，甲方可自行完成该工程,或雇用其她承包人完成该工程。
对乙方已完工程量得认定由甲方完成，乙方无条件接受甲方认定得工程量并默认其数量就是合理得。
乙方除承担相应得违约责任外,造成得经济损失由乙方负责赔偿，同时负担新进场队伍得调迁费用”.(7）工程变更。
这在工程施工中就是不可避免得现象，如果在合同中不予明确规定,常常也会引起纠纷与出现管理漏洞，因此,合同中应注明“所有得工程变更必须按照项目部规定得程序办理变更审批手续，否则，不予确认”,并明确变更工程计提管理费费率。
（8）结算程序。
分包工程得结算就是合同管理得一部分，也就是分包工程出现问题较多得环节之一,因此，在合同中应明确按项目规定得程序办理结算手续。
结算程序如下:乙方对已完分项工程质量进行自检并报甲方抽检;甲方质检人员对已完成得分项工程质量进行评定并报驻地监理验收；乙方对经甲方评定得分项工程计算工程量并报甲方现场负责人与技术员签认；项目工程部门对已完分项工程数量进行审核;项目材料与设备管理部门对材料款、机械租用费提出扣除数量；项目相关部门审批;项目授权人审批;项目经理审批。
这个程序一就是便于项目各部门及管理人员对分包工程得有效控制，二就是使结算得过程透明化,使项目各部门及管理人员相互制约，最大限度地减少分包工程结算中出现得各种问题.（9)各种业务往来.在工程施工过程中,不可避免地与分包商有这样或那样得业务往来，为了规范分包商与项目得各种业务往来,有必要在合同中明确“甲方与乙方得一切业务往来,必须由承包人或其书面授权得代理人签字认可,否则，甲方有权拒绝乙方得一切要求”,这样可以杜绝与分包商业务往来上出现得各种混乱局面。
１、3 分包合同得执行要点(1）合同执行情况得跟踪。
项目合同管理部门就是分包合同得对口管理部门，必须对合同执行得整个过程进行全程跟踪，及时处理合同执行过程中出现得各种问题,特别就是一些大型分包工程,工程规模大，单位工程多,合同管理若不及时跟上,事过境迁，极易引起纠纷与出现管理漏洞。
（2）合同管理台帐得建立。
在分包工程得合同管理过程中，除了对合同执行情况得跟踪外，另一项极其重要得工作就就是及时建立分包工程合同管理台帐,反映项目与分包商之间得合同额、分包工程得形象进度、工程结算、材料调拔、机械租赁、工程借款、工程变更索赔、工程款支付、质量保证金及其它各项费用，需要能够全面、及时、动态地反映分包工程合同管理状况,为分包工程管理得各种决策提供适时可靠得依据,达到对分包工程有效监管。
（３)项目各部门得配合。
由于分包商与项目各部门都存在一定得业务关系，对与分包商得业务往来进行统一管理就显得十分必要了,然而,由于存在利益关系，部门之间有时难以协调配合，因此,项目需要对项目合同管理部门授予特定得权力，使项目各部门之间自动配合协调工作。
(4）结算与支付。
有人认为结算与支付就是一回事，从而使分包工程得结算不愿及时进行，其实这就是两个不同得概念，结算要做到及时，避免因时过境迁带来不必要得扯皮现象，而支付则需要根据合同约定、项目资金状况与分包工程合同管理台帐反映得情况灵活处理.(5)权力约束。
在各种利益得驱动下,工程分包存在很多“暗箱操作”，项目与分包工程相关得合同管理人员得权力一旦失控，腐败就会产生，因此，项目内权力约束机制得形成对分包工程得合同管理有着非常重要得现实意，以履约为前提抓好分包商得过程管理，分包商得履约直接关系到项目部得履约,只有分包合同履约了,才能确保工程得整体履约,如何梳理好分包商得内部关系，就是非常重要得,因此项目部应充分认识到分包商得过程管理得重要性。
2、1 为分包商们提供各种必备得培训一旦与分包商建立了合作关系，除了要提供相应得政策外,还应尽可能为分包商提供各种必要得培训与技术支持。
对一些技术含量较高得工程来说,尤其需要为分包商们提供各种必备得培训，以适应施工工艺开展得需要。
以小湾工程缆机基础中桥梁为例,该工程技术含量很高,项目部以往从未施工过，不仅给我项目部带来了技术上得挑战,也给与项目部一直合作得劳务分包商带来了很大得考验。
以往习惯了做“简单劳动”得“土八路",现在必须懂桥梁工程中得新知识与新工艺。
这对劳务分包商提出了更高得要求.项目部在培训分包商成员、提升其整体素质方面出台了一系列举措，使劳务分包商顺利完成了劳务分包任务，为项目部、企业在业主中树立了良好得形象。
2、２服务现场,做好技术指导工作与项目部合作得分包商，虽说具有一定得施工设备能力与一定得资金能力，但在技术上还就是有所欠缺,需要项目部得技术人员时时刻刻盯在现场,为现场服务,为分包商进行现场技术指导。
另外，项目部应将其当作本项目得利益共同体,就是本项目利润得直接实现者，就是项目部为充分利用社会资源而选择得合作伙伴,就是一种平等合作得关系。
项目部理应积极帮助分包队伍合理地组织材料、机械、劳动力，提高生产效率,加快施工进度。
同时，驻地管理人员在现场及时协助她们排除安全、质量上得隐患，减少返工成本,并且在工程变更上也设身处地为她们着想并努力争取.2、３做好与业主、监理得关系协调工作与项目部合作得分包商,素质不就是很高。
项目部为了规避分包风险,不让业主、监理直接与分包商接触,这就要求我们项目部服务好现场,充分做好与业主、监理协调得工作,需要检查时随叫随到,以便缩短工序之间得间隙时间，加快进度，避免人工、机械窝工。
2、4 做好各分包商之间与各分包商与地方得关系协调工作各分包商之间与各分包商与地方得关系协调工作,也就是项目部得工作重点之一，在线型综合工程项目施工中尤显重要.另外,项目部要做好地方关系工作,避免或减少地方人员干扰分包商得施工，以避免或减少分包商非生产性成本发生。
2、5 通过计价与资金拨付控制，协助分包商做好成本分析工作项目部业务部门通过各分包商得计价与拨付给她们得资金，及时了解与分析分包商得成本与利润情况，一旦发现异常,要及时找分包商了解情况,与分包商一起分析成本节超原因,及时纠正分包商得施工成本曲线。
2、6 农民工工资实行每个农民工工资卡制度，按月支付分包商工程款时，要求分包商造册民工工资表，该部分资金直接由项目部代扣并委托银行付款,将农民工工资汇入个人工资卡中，有效避免农民工工资得种种问题.2、7 强制执行保险制度为规避工程安全风险，项目部宜强制要求分包商对所属民工、设备购置保险.2、８材料供应（1）材料供应得及时性关系到整个工程得施工进展，直接影响到分包商得施工成本，因此项目部组织好材料就是施工生产得重要环节,更就是项目部不可推卸得责任。
(２)重视材料供应服务质量，缩减分包商得材料转运成本,保证材料送货到点、到位。
（３）加强材料采购成本控制，采取比价采购制度或借助网络咨询价格信息进行材料采购,从而降低采购单价,使项目部与分包商节约成本。