•使由于能力不足而引 、雇用临时工、业务外包、动用 起的机会损失减少 安全库存等措施来弥补
•这些临时措施也有其不足
能力 优势
•规模经济有其优势时 •保守型，稳定型策略，其风险
，有利，可以使企业 性较小
降低成本，取得价格
上的竞争优势，扩大
市场占有率
能力闲置部分
中略
能力短缺部分
系统日常运行决策 作业现场的作业排序、人员分配变动不
太大时，只需要较小的缓冲
三、 能力计划的决策方法
（一）能力计划的决策步骤 （二）能力计划的决策工具
——决策树
（一）能力计划的决策步骤
（1）估计未来的能力需求 （2）确定需求与现有能力之间的
差 （3）制订候选的能力计划方案 （4）评价每个方案
一）未来能力需求的估计方法
• 生产运作能力是企业制订年度生产计 划的依据
• 生产运作能力计划可以为企业制定设 施建设规划提供必要的资料，从而使 基本建设投资费用得到更为合理有效 的运用。
二、能力计划
（一）能力的利用率 （二）规模经济原理在能力计划中的运用 （三）能力扩大的时间与规模 （四）设施的小型化、集中化 （五）能力计划决策与其他决策之间的关系
确定可供选择 的方案、事件 及其概率 多级决策，则 要确定二级或 三级决策点， 并逐级展开其 方案枝、状态 点及概率枝 “由左至右” 绘制决策树形 图
根据概率枝 右端的损益值 及概率枝上的 概率，“由右 向左”计算出 各方案在不同 自然状态下的 期望值。
即方案选优的 过程，是将期望 值小的方案枝剪 掉，最后剩下一 条贯穿始终的方 案枝。此方案即 最佳方案 在被舍方案枝 上画上“∥”， 表示剪掉
据企业的具 体情况而定
时间
中间策略
（四）设施的小型化、集中化
概念——在一个设施内只集中进行小范围的、少 数品种的产品生产或服务提供。
ABB公司→1200家小公司 200人/家 年销售总额 300亿美元
IBM的英国分部→30个独立的业务部 优点：
• 管理的注意力集中，职工的工作目标单一和明确 • 管理层次较少，决策迅速，团队工作方式易于实施 • 部门之间的信息沟通较快
H=8 ×250 ×(1-15%)
=1700(h) 第三步：计算所需复印机数 M=6250/1700=3.68≌4（台）
二）确定需求与现有能力之间的差
• 需求与现有能力之间的差为正数时，需要增加 能力
• 增加能力需考虑多种因素
如：航空，顾客需求总量=座位数×航班次数/年 制造企业：各工序能力的平衡 企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力
年需求（需复制的报告种类数） 50
每种报告复制份数
40
每份复制时间（h）
0.5
作业准备时间（h）
5
部门B
100 60 0.7 8
解： 第一步：计算全年所需要的复印机小时
数 R=（50 ×40 ×0.5+100 ×60 ×0.7）+(50
×5+100 ×8)
=6250(h) 第二步：计算一台复印机的年工作时数
机械配件厂
汽车厂
➢一般，度量分两种：投入度量或产出度量
医院、航空客运业、餐馆既可用投入也可 用产出度量
➢ 投入度量还是产出度量？基本考虑：
1. 产品对象专业化的企业组织——产出 度量
2. 产品工艺专业化的企业组织——投入 度量
(三)生产运作能力的重要性
• 生产运作能力是保证一个企业未来长 期发展和事业成功的核心问题
“最大”能力
➢技术上的“最大”和经济上的“最大”能力
➢技术上的“最大”能力——除设备所需 的正常维修、保养时间以外，设备连续 运转时的产出能力 ——最大能力 ➢经济上的“最大”能力——一个组织在 使用合理的人员、合理的时间安排的条 件下，设备的最大产出能力
——正常能力
（二）生产运作能力的度量
基本度量
方法——净现值法、盈亏平衡分析法 、投资回收率法等
• 定性评价——是否与企业的整体战略、 竞争战略相符。具体评价时还可用一系 列的假设。
（二）能力计划的决策工具——决策树
决策树法——用树枝图来形象地表 示各方案及其所面临的自然状态， 并通过各相应条件下的损益值和概 率值计算各方案期望值，进而比较 其大小，选取最佳方案的决策方法 。
◆管理能力一般只能定性分析，而人员能 力、设备能力可以定量计算，故生产运 作能力主要是指狭义的生产运作能力。
◆企业的生产运作能力——一个企业在一 定时期内，在一定的生产技术组织条件 下，企业内部各个生产环节综合平衡以 后能够产出一定种类的产品或服务的最 大数量。
◆ 它是反映企业产出可能性的一种指标 。
3、大规模方案，需求小。在这种情况下有两种选择：听 之任之（经营结果将为40000元）或进行促销活动。促
销可能会引起两种结果：反应一般（相应的经营结果 为20000元）或反应强烈（经营结果为220000元），这 两种结果发生的概率分别为0.3和0.7。 4、大规模方案，需求很大。这是最好的组合，这种情况 下没必要再决策，经营结果为800000元。
所决定的
三）制订候选的能力计划方案
• 扩大能力的方法很多： 积极策略、消极策略或中间策略 新设施地点的选择 加班、外包等临时措施 • 方法不同、侧重点不同，形成不同
的方案。 一般应给出3-5个候选方案
四）评价每个方案
• 定量评价——财务的角度，以投资为基 准，比较各个方案给企业带来的收益和 投资回收情况。
一）决策树的基本形式
事件点
概率枝
方案枝 决策点
损益值
构成要素：
图 决策树的基本形式
决策点——以方块表示
方案枝——一个方案；
事件点——以圆圈表示
概率枝（可能发生的事件）——一种自然状态，
概率值
结果点——可能带来的经营结果。利润、成本等
称为损益值
二）应用步骤
（１）绘制树 形图
（２）计算期 望值
（３）剪枝
（一）能力的利用率 （utilization rate of capacity)
1、能力的利用率——设施、设备、人员等 生产运作能力被利用的平均程度
能2、力能缓基率力冲本=量缓表的冲大达(c小式ap随：ac产利it业y用和cu企sh平业io均的n能)不产=力1同出-利而率用不同率. 如：资本集约度高的企业，制造类企业能力缓冲
案例：
某百货公司准备在一个选定的新地区开设一个分店，现
有两个关于分店规模的方案：大规模方案和小规模方
案。该地区的市场需求有两种可能：需求很大和需求 很小，概率分别为0.6和0.4。可能的结果是： 1、小规模方案，需求很大。在这种情况下，还需要进一
步选择，是维持该规模还是进一步扩大。预计两种选 择的经营结果分别是（1）维持，所获得利润为223000 元；（2）扩大，利润为270000元。 2、小规模方案，需求小。在这种情况下没必要进一步选 择，因为没必要进一步扩大。预计经营结果为200000 元
务i的批量） Si——产品i的标准的作业交换时间（在服务
中，重换一种业务时所需的准备时间） n——产品或服务的种类数
其次，计算每台设备可提供的工作小时数。 设备的总工作时数N=工作时数/天工作日/年 有效工作时间H=N(1-缓冲量C) 第三步 计算出所需设备数：
其他类型的企业M=，HR也可以用类似的方法计 算能力需求 应用实例：
何时扩大，扩大多少？ 两种极端的策略：积极策略和消极策略
能力闲置部分 需求预测
能力短缺部分 需求预测
能力 能力
积极策略
时间
•扩大时间超前需求 •扩大规模较大 •时间间隔较长
消极策略
时间
•扩大时间滞后需求 •扩大规模较小 •时间间隔较短
积极策略
消极策略
特点
•带来较大的缓冲
•能力不足部分可采取加班加点
量通常较小； 服务类行业，银行、邮局等应设较大缓冲量
（二）规模经济原理在能力计划中的运用
一般：规模经济——生产规模（或设施规模 ）越大，产出的平均成本越低
➢适度规模 ➢在给定的规模下，最优的生产运作水平？
➢只有在设施规模和生产水平都比较适度的 情况下，才能达到最优经济规模
（三）能力扩大的时间与规模
（五）能力计划决策与其他决策之间的关系
竞争重点是 较大的缓冲 能力决策与 交货期
企业竞争重点 竞争重点是 增大能力的利用率，缓冲 降低成本 变小
能力决策与 能力扩大总要伴随设施的扩大而重新选 设施规划决策 址问题
库存策略——库存水平控制较低时，设 定较大的能力缓冲
能力决策与
当人员安排的灵活性较小时，大的缓冲 可减少设备的超负荷运转
某写字楼内的复印中心，为两个部门复印各种业务
报告，每份报告的所需复制时间根据其页数，装订方 式等而不同。下面给出了每个部门复制需求的有关信 息。该中心每年的工作日为250天，每天工作8小时。 复印中心认为，他们需要保持15%的能力缓冲。该中 心为了这两个部门的文件复制，至少需要几台复印机 。
项目
部门 部门A
第6章生产运作能力生产与 运作管理
一、基本概念
（一）生产运作能力的定义 （二）生产运作能力的度量 （三）生产运作能力的重要性
一道工序、一台设备 、一条生产线、整个 （一）生产运作能力的定义 企业组织
◆生产运作能力是指一个设施的最大产出率.
◆广义的生产运作能力——人员能力、设备 能力和管理能力的总和
➢考虑：未来的市场需求、技术变化、竞 争关系、生产率提高等因素
➢对市场需求所作的预测必须转变为一种 能与能力直接进行比较的度量。在制造 企业中，生产运作能力经常是用设备数 量表示。
➢把市场需求转变为设备数量的方法：
首先，计算每年所需的设备小时数
R—R—=∑每D年iP所i+∑需的DQ全ii S部i 设（备I小=1时,2数,…,n) Di——每年所需的产品i或服务i的数量 Pi——产品或服务i所需的加工（处理）时间 Qi——产品i每批的加工数量（即：产品或服