矩阵式组织结构的缺点
（一）矩阵式组织结构的缺点：
1．矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升，例如人员费 用增加。
2．纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计 复杂化。
3．各纵向部门之间的联系弱化，不同产品线汇集于区域机构，不同的市 场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统 一的意志，沟通成本增加。
4．为加强对全国业务的垂直管理，矩阵式组织需要强有力的中间执行层 （中层经理），造成人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管 理不善。
5．各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。 6．矩阵组织中员工接受两个主管同时领导，容易造成多头领导，使员工
无所适从。不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管 理真空化。
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职能式组织结构分析
职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经 济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和 条件。例如，一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产 品，或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品， 提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水 平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，这促 进了深层次的技术提高。
职能式组织结构的缺点
（二）职能式组织结构的缺点：
（1）项目管理没有正式的权威性。 （2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就
感。 （3）对于参与多个项目的职能部门，特别是具
体到个人来说，不容易安排好在各项目之 间投入力量的比例。 （4）不利于不同职能部门的团队成员之间的交 流。 （5）项目的发展空间容易受到限制。
职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢， 而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，或者 技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载， 高层决策缓慢的现象。在这样的组织，大家习惯眼睛向上 看，等待高层决策，而缺少横向联系和自主的解决问题的 意识。职能式组织的其他缺点还有：由于协调少导致缺乏 创新，每个职员对组织目标认识有限。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全 球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了 许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而 可以促进全球企业文化的建设。
职能式组织结构的优点
（一）职能式组织结构的优点：
（1）项目团队中各成员无后顾之忧。 （2）各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的
平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因 故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排 人员予以补充。 （3）当项目全部由某一职能部门负责时，在项目的人 员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的 灵活性。 （4）项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支 撑，有利于项目的专业技术问题的解决。 （5）有利于公司项目发展与管理的连续性。
职能式组织结构图
矩阵式组织结构
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环 境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线 能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们 讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构 强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企 业内部同时实现。
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的 基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称 之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能 制组织结构特征的同时实现。
矩阵式组织结构的优点
（一）矩阵式组织结构的优点：
1．具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司经营不断进入新的产品领域和竞争领 域，矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整 体架构做出调整，因此具有良好的前瞻性。
2．客户导向。不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或 分销，或代理，或OEM。每个产品部门都可以根据市场特点制定不同的产品策 略、定价策略、市场推进策略，而垂直管理能保证这些策略的迅速推广。
3．符合本地化要求。不同区域经济发展水平不一致，客户状况和竞争对手的实 力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区 域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。矩阵式组织 的横向协调工作能有效实现这个目标。
4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清 晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等 主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的 实现。
5．保证企业文化的一致性和连冠性。 6．在各区域市场实现财务、商务、信息化等运营支持资源的共享。
矩阵式组织结构分析
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一 组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、 莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司； 1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构 进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将 公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组 织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、 约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而 降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有 差异化特征。