（创新管理）员工绩效评估的创新研究员工绩效评估的创新研究绩效考核，就是按照壹定的标准，采用科学的方法，对企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以确定其工作成绩和潜力的管理方法。

其实质是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据。

当下，考核的诸多方面出现了不少新的变化，也能够说是创新，本文简单归纳壹下。

壹、发展导向创新——从奖惩报酬到培养发展如何客观、公正、科学地考核和评价员工，以及对员工进行赏罚，本身是壹个很难解决的问题：几乎没有哪个企业能够说自己已经充分地解决好了，无须为此烦神了。

中外企业，概莫能外。

可是，考核的目的绝不仅仅局限于为奖励提供依据，它更重要的用途是树立企业的价值观、为员工的职业发展指明方向。

能够说，这属于考核目的的创新。

最伟大的真理往往最简单——“人们会去做受奖励的事情。

”当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖励制度出了毛病。

你想要什幺，就该奖励什幺。

中国古人早就发现：上有所好，下必甚之。

楚王好细腰，宫中多饿死。

作为壹个管理者，你奖励什幺，惩罚什幺，无疑就是向世人昭示你的价值标准。

所以，作为壹个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱俩可、摇摆不定的）价值标准，且通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。

考核另壹个重要目的很容易被企业的管理者忽视：利用其评价和反馈功能，促进员工的职业生涯发展。

具体说：考核能够确定员工培训开发的方向。

从企业来说，考核能发现员工的长处和不足，找出培训的需要和进壹步开发的方向，据此制订培训措施和计划；从员工个人来说，考核能够作为员工个人确定自己发展计划的依据。

通过绩效评价结果的反馈，员工个人能够了解到自己的长处和存于的弱点，增加员工个人的自我认识，从而制定自己的最佳发展计划。

考核给员工提供了自我评价和提升的机会。

于考核后，员工的实际工作表现经过上级主管的考察和测评后，通过面谈或其它渠道，将结果向被考核员工反馈，且听取其反应、申诉。

这样，考核能够促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方的期望，进壹步达成双方的共识，从而能够通过建立共同认呆的行为和绩效目标来增加职工的动机。

对于职工来说，企业不仅要满足其谋生的需要，仍应满足其社交要求、尊重、自我实现等高级的需求。

对于工作业绩突出的成员，希望自己的工作得到企业的承认和肯定，通过绩效考核能够满足他们这方面的要求；另壹方面，工作效率低的人员，如果没有给予评价，就以为“没有消息就是好消息”，不明白自身的实际情况，于决定报酬或其它人事调配时，会无根据地和旁人攀比。

所以，企业假如没有客观的考核制度，对先进和落后的人员均是不利的。

二、考核基准的创新——从“综合抽象”到“工作绩效”以往的评估考核以“人”为中心，考评结果变成总括性的、抽象性的，被考评者难以按照考评结果改进工作。

例如最常见的“德、绩、勤、能”考核，笔者就很不以为然。

加入WTO以后，我们仍能以“勤”作为考核指标吗？不错，你确实工作很辛苦、很勤劳，可就是不出活，作为工人总出事故，给企业造成损失；作为管理人员，你负责的部门总是亏损——按照“勤”就要表扬你，按照“绩”就应辞退你。

“德”实际上，只有根据“事”——工作表现和绩效为中心的具体评定基准来做考核才有意义。

以后，考核的创新方向应向此方面努力。

不过，理想状态归理想状态。

由于我们很多企业仍没有做工作分析和岗位描述，壹旦改弦更张，可能带来混乱。

不少公司开始研究出新的变通做法，例如采用壹种具有目标管理性质的业绩考核，将“目标设定”和“自我管理”结合起来组成壹个考评系统。

此外，于考核表中设定具体执行工作的基准，先让本人就业务的执行情况作自我检查，然后再由主管表示意见的考评方式，也不失为壹种好的变通方法。

总之，这壹创新方向强调考评针对工作和业绩，而不是针对个人，强调基准明确的评估考核而非综合抽象的笼统评价。

如果有系统而明确的工作分析，考核工作应较为容易，如果缺少工作分析，也至少应设定基本目标和工作要项的基准。

三、考核过程的判断——从重视中间到重视俩头绩效考核工作的基本程序是：考核方法和标准的制定、征求意见、培训——考核实施（考绩面谈、评分等）——考核结果反馈和评估。

壹般来说，大家对于考核实施过程均认为是关键环节，非常重视；而对于开始、结束的培训、反馈，往往被忽视了，甚至被省略掉了。

这样的结果，极大损害了考核的效果。

考核失败的陷阱之壹：前期工作不够准备工作没有作好，事先没有足够的沟通、宣传，临时凑合，草草了事。

壹些企业的员工对考核对于公司的重要意义没有认识到，以为不过是个形式，自已的意见不会起什幺作用，打分自然也就不会那样慎重于意。

于360度反馈评价系统中，参和者之间的高度信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对考核者进行系统的培训；公司针对直接考核者开办专门的考核培训课程，培训中应强调，绩效评价是全面的，且且是壹个连续的过程。

公司人力资源部召开直接主管研讨会，对考核者进行观察行为和评定的实践培训。

研讨会壹般召开2-3天，主要从以下几方面进行培训：1、培训者通过解释性的培训方案，减少评估者的晕轮和宽厚错误。

2、对目标管理方法进行培训，使部门主管同员工壹起建立目标，然后于如何达成目标方面给予员工壹定的自由，将考核者的角色由公断人转换成顾问和促进者。

3、开展全面管理培训，提高评估者的管理技巧，使其纠正错误和对员工的激励能够恰到好处地掌握。

4、把“如何面谈”做为考核培训的壹个重要课题，提高管理者的面谈技巧，以便安排员工个人的培训要求和发展计划。

最后，公司仍有必要根据考核存于的问题经常进行培训。

考核失败的陷阱之二：考评结束没有恰当地反馈反馈要跟本人见面，要让员工知道他哪点不足，今后怎幺努力。

可是我们80%的内资企业当下根本就没有做反馈。

如果壹个员工于壹家企业且不知道怎幺去努力，如果企业中所有的员工均是自己也不知道自己的努力方向，这个企业是非常危险的。

整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制，考核执行者应不断地保持和员工的交流，创造壹个公开的环境。

双向沟通是考核双方双赢的前提和基础，是绩效考核的生命线：1、考评初期，经理和所属员工通过双向沟通确认业绩考核标准和考核方式。

2、考核期间，经理应和员工建立且保持各种通畅的沟通渠道，及时交流意见。

3、考核之后，经理应和员工正式面谈，就考核结果及其原因，成绩和问题及改进的措施进行沟通。

4、使用“壹致评价过程”的方法，对不同评价者的考核结果进行加权平均。

5、公开交流，使员工随时了解自己的业绩情况。

6、允许员工了解评价结果，且和之进行交流。

评价结果的反馈应该是壹个双向的反馈。

壹方面，应该就评价的准确性、公正性向评价者提供反馈，指出他们于评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能；另壹方面，应该向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力水平和业绩水平。

当然，最得要的是向被评价者提供反馈。

管理者需要能回答员工的七个问题：我的下壹步工作任务是什幺？上级对我的期望是什幺？上级和同事对我工作评价如何？会有怎样的工作报酬？下壹步我将如何开展工作？我的工作需要改进的地方是什幺？您能给我哪些支持？不少企业的壹线经理不知如何面谈——“天天均和员工于壹起，有什幺值得这样正式坐于壹起谈的？”其实，面谈的学问太大了，专门写篇文章均说不完，可能需要专门写本书。

这里只介绍壹下面谈的步骤和技巧：首先营造壹个和谐的气氛；说明讨论的目的、步骤和时间；根据每项工作目标完成的情况，谈考核的结果；分析成功和失败的原因；考查员工于价值观方面的行为表现；评价员工于工作能力上的强项和有待改进的方面；讨论员工的发展计划；为下壹阶段的工作设定目标；讨论需要的支持和资源；双方签字（如果员工不接受结果，能够拒绝签字）面谈的技巧：管理者和员工是沟通，而不是演讲；关注员工的长处，多正面鼓励；提前提供员工“他评结果”，强调客观事实；鼓励员工参和，聆听员工的见法；提示员工事先的承诺（结果行为）；为员工考虑培训发展计划。

联想要求每个季度，部门经理就绩效考核的结果和每个员工进行不少于40分钟的面谈。

如果某壹个经理没有于每个季度抽出40分钟的话，那他就是不称职的。

四、考核维度创新——从单维模型（结果）到双维模型（结果+行为）企业于绩效考核时均会遇到壹个问题：考核指标如何确定？可观测的指标常常具有相互冲突的多维持性，过于强调某壹方面特性可能会产生不适当的激励作用。

如完全依赖利润指标，有可能激励运营者为追求利润而采取“拼设备”的短期化行为。

可观测的指标不仅为运营者的决策行为所影响，仍受到许多非运营者所控因素的影响，如果运营者的报酬和这些指标“挂钩”，有可能表现为不公平，从而产生副作用。

如利润指标除受运营者的能力和努力程度影响外，仍受到企业条件、外部环境等多方面因素的影响。

由于这俩方面的困难，运营者的业绩和什幺指标“挂钩”问题难以有统壹的定论。

壹个完整的企业业绩评价指标体系应包括财务类指标和非财务类指标，财务类指标具体包括盈利指标，营运指标、偿债指标等，非财务类指标包括从顾客角度、员工角度、运营管理过程角度、社会机构角度对企业的评价。

于建立什幺样的“评价标准”这个问题上有俩种倾向：壹是重素质，二是重业绩，实际上二者不可偏废，因为我们“成事”和“育人”相辅相成。

过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。

过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。

壹套好的考核标准，必须于“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。

应该于突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

于对考核指标的把握上宜遵循：贵精不贵多，5个左右即可满足；贵明确不贵模糊，缺啥才啥；贵敏感不贵迟钝，能被有效量化；贵关键不贵空范，要抓住关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI）。

壹个好的针对高中层管理者的绩效评估体系应包括下列标准：1、能否客观而不带任何偏见地测评业绩；2、进行量化测评，而不要进行定性测评（即主观测评）；3、以激励或刺激良好业绩为目标的业绩标准；4、能准确反映企业目标的标准。

爱因斯坦说：“且非所有能够测评的事情值得测评，也且非所有值得测评的事情均是能够测评。

”五、评价测度创新——从上级评价下级到360度反馈评价于传统的考核方法中，均是将考评者和受考人的关系，局限于上司对部属的关系之上，也就是把它见成上下“线”的评价。

对于下属，也只能默认最能了解自己的大概莫过于上司，而往往容易认为所谓的“考核”不过如此。

这种上对下的考核，其实存于不少问题。