ERP沙盘模拟演练策划书
一、公司简介
我们是E公司，企业口号为“齐心协力，争创佳绩”。

我们公司的领导层由五名高层主要领导人，分别由：戴某某担任公司的总裁（CEO），何某某担任营销总监，吴某某担任生产总监，金某某担任财务总监，杨某担任采购总监。

二、产品分析
Mars: Mars产品在前3年都会在市场上是各个企业主要竞争的市场份额。

可是根据资料显示，Mars产品在4年后将迅速进入衰退期，单价会在4左右。

这是一个接近于成本价钱的价格。

也就是说，在企业进行到第,4个年头，所有的企业的Mars生产线都会纷纷下马。

但是，这次演练的规则是，交易的销售额第一的企业就是该市场的领导者，就能获得下一年订单首选的机会，并没有要求净利润。

因此，Mars市场的取舍问题，会在第2年到第4年的企业间排名产生很大的影响力。

Jupiter：Jupiter产品第一年在本地市场是没有销售量的，从第二年开始销售量在各个市场处于上升趋势之后又下降。

Jupiter产品在6年里，先后经历成长期，成熟期以及衰退期。

因此，对于Jupiter产品的经营策略，应该随着它市场地位的变化而变化。

Pluto：Pluto是市场上利润空间相对较大的产品。

从开始到第6年都是处于上升趋势的，在第六年，于几个市场同时出现成熟期的最高点。

最高交易价格会在10左右，和同时期的Jupiter持平。

Pluto的问题在于各个企业都在打Pluto 市场，选择哪个市场成为关键。

Saturn：Saturn是4种产品中的明星类产品，利润空间最大。

但是，在6年
中，企业不得不为这种产品花费相当数量的资本投入，却很难在这种产品上实现真正的价值。

因此，我们选择放弃了Saturn。

三、外部市场评估——市场分析：
本地市场：Mars产品的需求开始减弱，而利润空间也开始下滑。

不过在未来的几年中，还是有不少Mars的需求。

而Jupiter产品的需求也开始慢慢多起来。

头2年Mars价格下降，之后微微上升又处于下降趋势。

Jupiter产品价格头3年处于下降趋势之后3年处于平稳。

区域市场：开发期短，市场规模很大。

但是，4年后所有的产品价格全面走低。

区域市场的问题就在于如何介入，如何退出。

在未来的几年，Mars产品有一定的销量，而Jupiter产品的销量较多。

不过，相比本地市场和区域市场而言，区域市场的容量还要低一些。

国内市场：国内市场无论是利润空间，还是产品需求都是相当可观的，牢牢把握住国内市场，就意味着有可能问鼎效益最好的企业。

但，它的开发时期需要两年的时间。

因此，最有可能出现的情况就是所有的企业在第3年，第4年同时在国内市场下重注。

结果必然是，国内市场成为各个企业的鸡肋，食之无味，弃之可惜。

亚洲市场：亚洲市场开发期较长，需要3年。

因此针对其需求量的预测不能特别确定，该市场可能会有较高的容量，对于高技术含量的产品有较多的倾向性。

但它拥有Pluto产品的最高价格区间，虽然对ISO要求很高，但因为产品价格不菲，可以弥补在质量认证的投入。

国际市场：这是一个奇怪的市场，开拓需要4年的时间。

在所有年份看来，对Jupiter、Pluto、Saturn产品市场都没有很大的吸引力。

但是，Mars产品却出现一枝独秀的情况。

但是Mars产品的利润较低，而该市场的开拓时间又长，因此，我们选择了放弃开发国际市场。

四、企业经营战略
（一）产品研发战略
第一年研发Jupiter产品、与Pluto产品。

Jupiter产品与Pluto产品的研发周期均为四个季度。

Jupiter产品在第二到第四年的市场需求都比较大，在第二年便可以生产Jupiter产品，Pluto产品先进行研发后进行生产。

（二）市场战略
由于本公司，产品生产种类较多，只要求把生产出来的产品全部销售，方可。

所以对市场广告投放比较分散，寻找更适合企业生产状况的订单，为把产能完全利用。

只有完全把产能开发，才不至于有存货，对资源的高效使用。

（三）资金运用战略
资金的运筹是维持企业运作的关键，所以我们采取长期贷款与短期贷款相互结合。

在最低现金的界限。

调度好现金流量，避免出现现金断流。

在必要时，对账期较长的应收款进行贴现。

五、未来6年的经营目标
第1年．
先发制人，把握市场趋势。

因为我们的竞争者的生产能力是与我们相同的。

现有资本情况也是相同的。

所以，购置怎样的厂房，建造什么样的生产线直接关系到我们明年的生产量。

启动项目：本地市场开发，区域市场开发，亚洲市场开发，ISO9000开发、ISO14000开发。

生产线建设：4条生产线：2柔2自动
产品研发：Jupiter、Pluto
贷款：长期贷款： 100M
第一年是不可能和其他拥有相同经营资本的企业拉开差距的。

唯一能做到的就是在尽量减少亏损的情况下，提高生产作业能力。

研发的脚步不急不缓。

保证所有者权益，为以后更多的资金注入打好基础。

第2年
厚积薄发，韬光隐晦。

广告第一标是否能拿得到，直接关系着在这一年扩大企业生产规模的可行性。

这一年我们的广告费是9M。

在第一年的广告中我们主要是在区域市场和本地市场，做到区域市场Jupiter 产品的老大和本地市场Pluto产品的老大。

广告不单是要使我们拿到区域市场Jupiter产品的单，同时要拿到国内市场的老大，主打产品还是Jupiter产品。

财务先做好预算，严格控制费用，避免之前出现的卖产品紧急采购而导致损失。

第3年
全力占领区域市场
继续开发ISO14000
第4年
实现区域市场向亚洲市场的局部过渡
新建1条生产线 1条柔性线来提高竞争力
第5年
实现企业重心从区域市场向亚洲市场的转移。

第6年
亚洲市场的以市场为中心的发展战略。

六、企业战略
产能建设：第一年开始完成4条生产线的建设，其中两条全自动两条柔性线。

有充足资金再进行新的生产线建设，扩大产能。

产品研发：第一年完成六年需要研发的产品类别。

物料订购：根据不同的物料到期时间，制定相应的材料订单，达到材料零库存。

七、生产计划
（以下Mars产品用M表示，Jupiter产品用J表示，Pluto产品用P表示。

）我们公司主要以生产J产品和P产品为主。

第一年公司基本不从事生产工作，主要从事工厂的购买，生产线的建设以及产品的研发的工作。

在厂房的选择上，我们选择了在第一期就购买长安厂房，紧接着就着手生产线的建设。

第一年我们将建设2条全自动和2条柔性生产线，其中2条全自动生产线对应生产的产品分别为M和J。

在第一期，四条生产线全部投入建设，同时研发J、P两种产品。

第二期继续投入生产线的建设和产品的研发。

第三期继续投入1条全自动（M）和2条柔性生产线，中断1条全自动生产线（J）的建设，同时继续研发产品。

第四期1条全自动线（M）建设完工，可以投入生产，同时继续投入其余3条生产线的建设和产品的研发。

年末产品研发完成。

可
以领取资格证。

第二年第一期，全自动线（M）生产出一个M产品，其余3条生产线建设完工，可以投入生产。

接下来2--3年的生产如下表（柔性线可根据订单再作调整）:
第四年第一期投入一条全自动线（P）的建设，第四期完成建设，投入生产。

接下来4—6年生产如下表（柔性线柔性线可根据订单再作调整）：
八、采购计划
原材料采购计划表
注释：
1、由于第一年公司处于起步阶段，在造生产线，采购事项单一，不考虑有库存情况。

2、符号“×”表示不发生采购或订购行为，库存材料中的“×”表示无原材料剩余。

九、资金运筹管理
(一)资金运筹和使用规划
整合现金，盘活现金，在对未来资金需求的预测下，保证最低的现金界限，调度好现金流量，保证对经营，负债和投资的支付能力。

当现金流不足时，选择成本最低的筹资方案，密切注意将偿还和到期的负债以及企业可以继续申请贷款的额度。

必要时，贴现较长的应收款，使可供周转使用的资金发挥其最大效能。

具体操作：
第一年：向银行长期贷款80M。

第二年：为保资金流畅，再分两次向银行贷款短期20M、40M。

第三年：考虑到账期，假设第三年一季度收到上年销售货款，以此类推下去第四、五年，为保障基本支出，需要资金尽快回笼，订单账期要短。

第六年：活用借贷资金，在第五年已还长贷80M，通过短期借贷保障资金流通，争取在不计第六年销售利润的基础上至少可以保底有盈余。

(二)财务预算
现金预算是一个很重要的财务报表，帮助人们了解现金何时会流入企业、来自何处以及如何使用。

对于企业来说，现金预算是一个很重要的预算工具。

在现金预算中应记住一个很重要的原则：必须让现金流入量等于或大于现金流出，否则将会面临现金断流的危险。

依据生产计划和销售计划，财务人员将进行成本和收入的初步预测，并运用有效的融资手段，综合利用长短期贷款，必要时进行应收款贴现，保证充足的现金流，使得生产顺利进行。

同时，尽量降低成本，开源节流，以达到企业利润最大化。

现编制未来六年的现金预算如下：。