现场组织管理机构及管理部门职责1 现场组织管理机构设置工程中标后，我单位将按项目法管理模式，本着科学管理、高效精干、结构合理的原则，选配具有同类工程施工经验、服务态度良好、勤奋实干的工程技术和管理人员组成中国国家博物馆改扩建精装修工程施工项目部，通过构建各项保证体系，完善科学的项目管理制度，明确安全、质量、技术、计划、成本和合约方面的管理程序，确保工程的实施处于有效管理之下，实现对业主的承诺。

1.1 项目管理与管理机构设置的思路1.1.1 项目管理的思路本工程项目管理的思路依据工程的主要特征建立运行机制，通过有效组织机构，遵守执行主体制度，运用基本方法对工程进行有效的管理，项目工程管理思路见表1.1-1。

表 1.1-1 项目工程管理思路序号项目内容1主要特征动态管理，优化配置，目标控制，节点考核。

2运行机制总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调。

3组织机构“两层分离，三层关系”，即“管理层与作业层分离”，“项目层次与企业层次、项目经理与企业法人代表、项目经理部与劳务作业层”的关系。

4主体制度项目经理责任制和项目成本核算制5基本方法“四控制，三管理，一协调”。

即“安全、质量、进度、成本”的控制、“现场（要素)、信息、合同”的管理和“组织”的协调。

1.1.2 管理机构设置的理解与思路1. 项目部的设立步骤。

1) 根据招标文件要求和企业总部批准的“项目管理规划大纲”确定项目经理部的管理任务和组织形式。

组织形式和管理任务的确定已充分考虑：项目特点、规模以及企业管理水平和人员素质等综合因素。

组织形式和管理任务的确定是项目经理部设置利益明确 权力到位 的前提和依据，对项目经理部的结构和层次起着决定性的作用。

2) 确定项目经理部的层次，设立职能部门与工作岗位。

根据项目经理部的组织形式和管理任务确定了项目经理部的结构层次。

在职能部门和工作岗位的设置时，除适应企业已有的管理模式外，同时考虑了命令传递的高效化和项目经理部成员工作途径的适应性。

3) 根据部门和岗位设置确定了管理人员、岗位职责，明确了沟通途径和指令渠道。

4) 在组织分工确定后， 项目经理根据 “项目管理目标责任书” 对项目管理目标进行分解、细化，使得目标落实到岗、到人。

5) 在项目经理的领导下， 进一步制定项目经理部的管理制度， 做到责任具体、 权力到位、利益明确。

在此基础上，详细制定目标责任考核和奖惩制度，使得勤有所奖、懒有所罚，从而保证项目经理部的运行有章可循。

具体步骤见图 1.1-1。

分解细化2. 项目部组织机构设置的原则项目经理部组织机构设置的原则见表 1.1-2。

表 1.1-2 项目经理部组织机构设置原则序原则 说明与要求招标文件要求项目经理部的管理任务和组织形式项目经理部的结构层次职能部门与工作岗位管理人员、岗位职责管理制度 目标责任考核和奖惩制度项目经理部设置的前提和依据，对项目经理部的结构和层次起作用适应企业已有的管理模式 责任具体项目特点、规模以及企业管理水平和人员 命令传递的高效化合项目经理部成员沟通途径和指令渠道岗位人员 保证项目经理部的运行有章可循号1目的性原则机构设置的根本目的，是为了实施施工项目管理的总目标。

从这一目标出发，因目标设事，因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。

2精干高效原则组织机构人员设置以能实现施工项目所要求的工作任务为原则，简化机构，做到精干高效。

从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。

同时增加项目管理班子成员的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。

3管理跨度和分层统一的原则管理跨度亦称管理幅度，是指一个主管人员直接管理的下属人员数量。

跨度大，管理人员的接触关系增多，处理人与人间关系的数量随之也增大。

4业务系统化管理原则施工项目是一个开放的系统，由众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同组织、工种、工序之间，存在大量结合部。

在设立组织机构时以业务工作系统化原则作指导，考虑层间关系，分层与跨度的关系，部门划分、授权范围、人员配备等，使组织机构成为一个严密、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。

5弹性和流动性原则工程建设项目的单件性、阶段性、露天性和流动性是施工项目生产活动的主要特点，会带来生产对象数量、质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量的变化。

准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。

6项目组织与企业组织一体化原则项目组织是企业组织的有机组成部分，企业是它的母体，归根结底，项目组织是由企业组建的。

3. 项目经理部的组织层次：施工项目组织管理包括保障层、项目管理层、劳务作业层三个层面，项目经理部组织层次见表 1.1-3。

表 1.1-3 项目经理部组织层次序号层次说明1保障层针对国家博物馆这样的大型重点工程，企业总部将成立工程指挥部，由本单位高层管理人员担任指挥长，在项目实施的过程中为项目正常实施协调企业内部资源和力量，为项目的正常实施提供保障。

2项目管理层项目管理层即以项目经理为首、由项目副经理、总工程师等项目主要领导人员组成的领导决策班子和各部门组成的项目承包管理层，施工项目在实施过程中的一切决策和项目管理行为都集中于项目承包管理层，其中项目经理是领导核心。

3劳务作业层作业层即为由各个专业项目经理部直接指挥的劳务作业层。

4. 项目经理部的党工团组织建设与劳务管理项目经理部的党工团组织建设与劳务管理内容见表 1.1-4。

表 1.1-4 项目经理部的党工团组织建设与劳务管理序号管理内容说明与要求1党工团组织建设在项目经理部和专业项目经理部设临时党支部、工会、团小组。

全面负责项目经理部人员的日常思想政治工作、工会工作和团的工作，并实行党、团员、工会管理手册跟踪考核制度。

2项目民主管理项目经理部设立项目民主管理委员会，由全体职工选举产生。

项目民主管理委员会的主要职责是听取项目经理的工作汇报，参与有关生产计划的制定及劳动工资分配，及时反映职工的建议和要求，帮助项目经理解决施工中出现的问题，定期（每季度一次)评议项目经理和项目经理部的工作等。

3劳务输入坚持“计划管理，定向输入，市场调节，双向选择，统一调配，合理流动”的方针。

具体做法是：项目经理部根据所承担的任务，编制年度劳动力需要量计划，交企业劳动管理部门。

企业按照先内后外的原则进行平衡，进行招募或将劳务指标下达各项目经理部，各项目经理部根据单位平衡的结果和下达的劳务指标进行供需见面，双向选择，授权与有关施工劳务队签订劳务合同，明确需要的工种、人员数量、进出场时间和有关奖罚条款等，正式将劳动力组织引入施工项目，形成劳务作业层。

劳务队伍均要以成建制进入施工项目，由项目经理部和劳务公司配合；双方协商共同组建作业承包队，作业承项目经理技术负责合约副经生产副经工程部量安全部术部化设计部商务合约部物资设备管理部劳动力组织项目经理部对劳务队伍的管理包队的组建要打破工种界限，实行混合编组，提倡一专多能、一岗多职。

形成既有固定专业工种，又有协作配套人员，并能独立施工的作业队。

对于外埠施工劳务公司组建的现场施工作业队，除配备专职的作业队负责人外，还实行“三员”管理岗位责任制：即由项目经理派出专职质量、安全、材料员，实行一线职工操作全过程的监控、检查、考核和严格。

1.2 项目管理组织机构图施工项目经理部门设置和人员配备的指导思想是要把项目经理部建成一个能够代表企业形象面向市场的窗口，真正成为全面履行施工合同的主体。

按照动态管理、优化配置的原则，全部岗位职责覆盖项目施工全过程的管理，不留死角，避免职责重叠交叉。

项目经理部的组织机构分别设置了项目经理、项目生产副经理、项目总工程师、商务副经理、质量总监、安全总监、专业管理经理等领导层，分别对技术部、设计协调深化部、质量保证部、计划及总平面协调管理部、商务合约管理部、生产协调管理部及安全环境管理部等部门进行管理，各专业作业队及分包商由对应的管理部门进行管理。

具体的组织机构见图 1.2-1。

图 1.2-1施工现场组织机构图2 管理机构人员配备本工程项目管理机构人员的配置主要由项目部领导层、部门领导层和部门管理人员三部分组成，人员配备也根据上述三部分进行配备，项目管理机构人员配备见表2.1-1。

表 2.1-1 项目管理机构人员配备表序号部门名称岗位名称配备人数备注1项目领导层项目经理1项目生产副经理1技术负责人1项目商务副经理12技术部部门经理1装饰工程师3建筑、装饰技术管理电气工程师1暖通工程师1资料员23深化设计部部门经理1装饰工程师3土建、装饰设计机电质量工程师1机电设计、配合4工程部部门经理1计划统计、协调管理员1装饰施工员4机电施工员2电气1名、给排水1名测量员15质量安全部部门经理1质量总监兼安全总监1质量工程师3装饰2名、机电1名专职安全员26商务合约部部门经理1合约管理员1造价工程师2预算员2财务17物资设备管理部部门经理1材料员2库管员23 项目管理部门及主要管理人员职责3.1. 管理领导职责鉴于本工程的重要性，我们将组成一个高效合理的项目管理层，施工管理领导层由项目经理、项目生产副经理、项目总工程师、商务副经理、质量安全部经理、工程部经理组成，项目管理领导职责见表 3.1-1。

表 3.1-1 项目管理领导职责序号职务主要管理职责1项目经理1）负责落实企业总部对项目经理部人员配备，落实和解决企业总部对项目人员、物质、设备、资金等主要生产要素的供给，保证项目有充足的资源组织施工。

2）施工过程中与业主、监理保持沟通和协调，具体落实业主和监理安排的重大的事项。

3）对项目经理部进行有效的监管，保证施工管理的有效实施，处理各专业分包之间重大的管理和协调问题。

4）负责与业主的沟通联系，负责各专业施工之间和项目管理人员的总协调及调度，制定项目工期、质量、成本、安全文明施工等各项管理目标，并组织实施等。

2项目生产副经理1）领导工程部。

2）对工程的施工生产、进度计划、现场总平面协调及管理全面负责，确保工程施工顺利进行。

3）对装饰工程施工与其他各专业分包之间的施工生产进行协调。

4）负责装饰施工中各专业工种之间和其它专业项目的协调及配合，并组织实施装饰施工管理人员、施工日常工作的落实，组织各分项工程的施工、验收工作等，及时解决施工中出现的各种问题。

3项目总工程师1）直接领导技术部、设计协调及深化部、质量保证部，负责项目部的深化设计、技术和质量管理工作。

2）审核各分包商的施工组织设计与施工方案，并协调各分包商之间的技术问题。

3）与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各分包商中贯彻实施。

4）组织对本项目的关键技术难题进行科技攻关，进行新工艺、新技术的研究，确保本项目顺利进行。