• 正式确认项目存在的文件，它提供了项目目标与管理的方 向。
输出项目章程
– 项目名称和授权日期 – 项目经理的姓名和联络信息 – 项目简要的范围说明书 – 计划的项目管理方法总结 – 角色与职责矩阵图 – 签名部分 – 评述部分
1.5 范围规划过程
项目范围规划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。 项目范围规划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假 设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明 书和范围管理计划及其支持细节。
1.5.2 SWOT分析 & STEEP因素分析
SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁 • Strengths • Weaknesses • Opportunities • Threats STEEP因素：社会、技术、经济、生态和政治 Social , Technological , Economic , Ecological and Political.
收尾过程
实施阶段
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
收尾过程
1.1 项目启动的定义
启动过程正式批准一个新的项目，或者决定现有项目是 否应该进入下一阶段。一个新的项目通常是由于以下6种 需求或需要而启动的：市场需求、业务需要、客户需求、 科技进步、法律要求和社会需求。
事实上，启动过程是一个计划过程，但对于每个项目 或者新的项目阶段，它只出现一次。
重点关注投资回报、市场份额和公众认知等评判标准。 (4) 相关的历史信息
1.3 启动过程的主要工具和技术
(1) 项目选择方法 该方法主要用来衡量项目的价值或吸引力。PMBOK
中推荐的项目选择方法有：收益测量方法和约束优化方 法。 (2) 专家判断
专家判断是项目选择的另一种技术。依靠具有特殊 知识或经过专门培训的个人或小组来进行评判。
约翰·纳什(John F. Nash)
• 生于1928年6月13日 ，1994年诺贝 尔经济学奖获得者
• 奥斯卡最佳故事片《美丽心灵》 男主角原型、传奇型的数学天才
双寡头削价竞争
启动过程
计划过程
实施过程
控制过程
收尾过程
Chap. 3 项目管理过程
1. 项目启动 2. 项目计划 3. 项目执行与控制 4. 项目收尾
项目管理过程
➢ 每个项目管理过程都是通过输入和输出与其他过程或外部环境联系 起来的。
➢ 一个项目管理过程通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输 出。
输入
项目管理过程 工具和技术
一个项目阶段中管理过程的交叉、重叠关系图示
项目管理过程组之间的联系
项目管理过程组之间的相互作用也可以是跨阶段的，一个阶段的收尾为下一个 阶段的启动提供输入。例如，一个设计阶段的收尾需要顾客对设计文档的接受， 设计文档为紧跟其后的实施阶段提供产品说明书的定义。
设计阶段
启动过程
计划过程
控制过程
实施过程
产品描述 项目章程 约束 假定
范围规划
产品分析 收益/成本分析 备选方法识别
专家判断
范围说明书（SM, TM, CM, QM, PM） 支持细节
范围管理计划
1.5.1 项目范围规划过程的 主要工具和技术
➢ 产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进 行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产 品分解分析等。
输出
项目管理过程组之间的联系
启动过程
计划更新
控制过程
计划过程
纠正措施 变更请求
项目计划
实施过程
收尾过程 项目管理过程组的联系和交互作用
项目管理过程组之间的联系
项目管理过程组在项目的每个阶段，按照不同的强度和层次发生重叠。
活动过程
实施过程
启动过程
计划过程
控制控过制过程程
收尾过程
阶段始点
阶段终点 时间
—项目管理过程
导入：项目管理过程
一个项目的全过程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理过程。 项目管理过程描述和组织项目的工作。
根据PMBOK ，项目管理分为9个知识领域，总共包含了39个项目管 理过程。这些管理过程可以被分为5个项目管理过程组：启动过程、计 划过程、实施（执行）过程、控制过程和收尾过程。每个管理过程组 可以包含一个或多个项目管理过程。下图我们用不同的图例来表示过 程的类别：
➢ 收益/成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形 和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投 资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相 对优势。
➢ 备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识 别针对项目的不同备选方法。
项目练习：项目启动
• 项目的发起和可行性分析 （成本效益分析、SWOT分 析）
1.6.2 经典博弈模型
囚徒的困境（利益是什么？理性问题等。进化问题等）
基本模型Biblioteka 囚徒1：坦白 囚徒2：坦白
囚 坦白 徒
1 不坦白
囚徒 2
坦白
不坦白
-5， -5
0， -8
-8， 0
-1， -1
两个罪犯的得益矩阵
纳什均衡
• 这样两人都选择坦白的策略以及因此被判5年的结局被称为 “纳什均衡”，也叫非合作均衡。因为，每一方在选择策 略时都没有“共谋”(串供)，他们只是选择对自己最有利的 策略，而不考虑社会福利或任何其他对手的利益。
产品描述 战略规划 项目选择标准 历史信息
启动
项目选择方法 专家判断
项目启动过程
项目章程 明确／指定项目经理 约束 假设
1.2 启动过程的主要输入
(1) 项目产出物描述 项目将要创建的产品或服务的特征的说明文档。
(2) 组织的战略计划 在启动过程中必须考虑战略规划来决定项目的取舍或选择启
动哪些项目，放弃哪些项目。 (3) 项目方案的选择标准
1.4 项目启动过程的主要输出
(1) 项目章程 (2) 项目经理的识别与指派
(3) 项目的限制条件与假设前提条件 其中，项目基本的假设前提条件主要包括：
• 项目环境的假定 • 项目可用资源和配备的假定 • 项目工期的初步估算 • 项目成本的初步估算 • 项目产出物的各种假定（质量）
什么是项目章程？
1.6 启动：项目背景
—周年庆典
• 某集团准备举行十周年庆典，邀请多家具有资质的策划公 司进行方案投标。
• 与平均价最接近者为方案中标。
• 中标方
有限理性 多方博弈 非合作
庆典
1.6.1 多人博弈
• 可能存在破坏者：其策略选择对自身的利益并没有影响， 但却会对其他博弈方的利益产生很大的，有时甚至是决定 性的影响