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二，1号店面临的竞争态势 （1）行业内公司间竞争 1.以当当为代表的网上超市 2.是传统零售业开办的网上超市，例：家乐 福网上超市
• （2）消费者的议价能力 • 1.实体超市行业进入门槛相对较低，行业竞 争较为激烈； • 2.网上超市商品的同质化特征明显且属于日 常消费品，消费者对商品价格很敏感，所 以价格往往成为超市企业竞争的主要方式。
• 1号店商业模式
• （1）宅配购物的B2C网上超市 • 1号店试图提供给客户一种“新的宅配购物 生活方式”1号店开始不断扩充品类转向大 综合购物网站。除了生鲜，几乎所有家庭 采购清单中会遇到的商品都可在其中找到； 而几乎所有商品都比大卖场超市的零售价 更便宜。
• （2）切入日用品行业 • 1号店直接切入用户容易发生重复购买且毛 利率较高的日用百货行业，免运费回馈消 费者。Life Time Value（LTV）
• （3）低价销售 • “1号店”网站上售出商品的平均价格比传 统卖场和超市便宜5%。日用快消、美容护 理和母婴产品是销量最大的三类。
• （4）明确的目标群体和市场定位 • 1号店锁定了大都市的高学历的年轻白领阶 层，给他们提供更加方便快捷的新型购物 方式。只要点击几下鼠标或者用手机上网， 就可以将日常所需送到顾客手中。 • 定位：新的商业模式、新的价值、新的宅 配购物
• 5）以顾客价值为核心，追求完美顾客体验 • 一是物美价廉--正品行货丰富又便宜；二是 满百免邮--多个城市的免邮计划；三是顾客 至上--优质的售前售后服务。 • 1号店以这三种价值为核心,注重提高顾客体 验。
• 6）创新的物流管理体系，打造核心竞争力 • 网上超市模式独特，所以需要一套真正适 合网上超市发展的管理软件。于刚并没有 选择将软件外包，而是决定自行研发，使 之成为1号店的核心竞争力。
• （3）供应商的议价能力 • 处在行业领先地位的国际国内大型连锁超 市由于规模大，品牌知名度高，对供应商 拥有很高的议价能力。1号店在创建之初由 于规模、品牌影响力较小，难以从供应商 处拿到比大型超市更低的价格。
• （4）潜在进入者的威胁 • 网络是一个每天都不缺少创新者的地方， 几乎每天都会有新的进入者。但是B2C网上 超市的进入门槛相对较高，初期投入很大， 到达一定规模后才会盈利，这也在一定程 度上屏蔽了一些进入者。所以，1号店要以 规模化为基础，拓展市场，提高竞争门槛。
商业模式
• 一，1号店的创建背景及发展概况 • 1号店的创始人是原戴尔全球副总裁于刚和戴尔中国区总裁刘峻岭。 他们凭借企业家敏锐的商业嗅觉和多方调研发现，中国目前没有一家 可以称得上成功的综合性B2C企业。虽然当当和卓越也都先后做起了 网上超市，但是除图书以外，其他产品收入占其总净收入的20%，并 没有真正实现网上超市的构想。于是他们决定从网上超市入手，1号 店由此诞生。1号店网上超市并不只是大而全,它立足于生活必需品， 创新地提出以“家”为经营主题，销售涵盖与家息息相关的各类商品， 包括食品饮料、美容护理、家居家电、厨卫清洁、母婴玩具、生鲜食 品等十几大类商品。经过近三年的发展，1号店由2008年营业额400 多万增长到去年的8亿元，被业界誉为中国成长最快的电子商务公司， 并在去年第七届网上大会上获得了“2010全球十佳网商”的称号。
• （8）成功的营销模式，提高品牌知名度 • 线上线下营销相结合 • 品牌形象代言人
• 四，盈利模式 • 1.前台毛利和后台毛利 • 2.与传统超市一样，1号店目前的盈利方式 有产品的加价，厂家返点、上架费、促销、 广告费等。（1号店同时作为一个信息媒体 特殊的价值。） • 3.比传统超市的收益渠道更多，这也是线上 超市的优点之一，能更好的为企业渡过艰 难的创业前期。
• （5）替代者的威胁 • 实体超市及便利店，淘宝、拍拍等C2C网 站，麦包包、聚美优品等众多B2C网站，都 在完全或部分充当着网络超市替代者的角 色。当顾客开始在网上超市购买日常生活 用品，客户的依赖性越来越强，这是服装、 化妆品等垂直领域的B2C商家难上超市所处的价值链上游是产品供应商，下游是消费者，物流是连 接超市价值链与消费者的纽带，是产业价值链的重要环节。 • 1号店通过自建物流体系，有效降低产品在产业价值链增值环节上的 成本，给顾客提供了更好地服务。1号店与众多产品生产商的合作联 盟，能够保证产品的高质量、及时性以及更高的议价能力。
• （7）强大的企业价值联盟，增强企业竞争 力 • 1号店通过自建物流体系，不仅可以有效降 低产品在产业价值链增值环节上的成本， 而且给顾客提供了更好地服务。同时，1号 店与众多产品生产商的合作联盟，能够保 证产品的高质量、及时性以及更高的议价 能力。 • 1号店与行业龙头企业--竞争对手沃尔玛的 联盟