结构变革—
—“七剑下天山”
淘宝：购物是一种生活 阿里云：云计算
集团CBBS大市场
一淘：开放式购物搜索
和消费者返利平台
天猫：购物的品质和标准
聚划算：团购 阿里国际业务：中小
企业的海外发展
原全球速卖通平台和阿里巴巴国际站信息平台整合，升 级的品牌内涵，组成阿里国际业务。 以英语为基础、任意两国之间的跨界购买和贸易平台， 帮助全球中小企业拓展海外市场。 以阿里云技术解决海量数据的存储跟计算问题。 利用阿里国际业务和阿里小企业业务掌握的中国最好的 生产厂家，最好的原材料、采购、工业品、零件源头供应 商和服务商，打通同淘宝系的四个平台，变成互联网的供 应链协同平台。
股权激励，保证稳定性积极性
实施“受限制股份单位计划”,员工 逐年取得期权
2012年B2B子公司成功退市，完成私有 化，重新获得控制权，将B2B子公司拆分 成阿里巴巴中小企业事业群和阿里巴巴国 际业务事业群。
培育和激发下的创新环境
A B
鼓励轮岗，自由晋升和转岗
相信员工，尊重员工意愿
C
实施赛马机制，激发创新冲动
D
股权激励，保阿里巴巴发展历程
1999年6月 阿里巴巴集团成立； 2003年11月 推出通讯软件“贸易通”，让买方和卖方通 过网络进行实时沟通交流； 2008年3月 阿里巴巴成为恒生综合指数及恒生流通指数 成份股； 2011年5月26日 支付宝经中国人民银行批准，获得第三方 支付牌照； 2012将现有子公司升级为7个事业群； 2014年5月6日 阿里巴巴提交在美上市申请； 2014年9月9日 阿里巴巴集团正式开始上市前的路演； 2014年9月19日 阿里巴巴登陆纽交所，证券代码为BABA。
小组员：高丹 陈然 胡敏 张冀 汪蓉 宁圆圆 乔俊娜 王文丹 邱韵致 孙珍珍 李文明 王运丽
阿里巴巴公司简介
阿里巴巴网络技术有限公司简称 “阿里巴巴集团”，是由马云为 首的18人，于1999年在中国杭州 创立。阿里巴巴集团经营多项业 务，也从关联公司的业务和服务 中取得经营商业生态系统上的支 援。业务和关联公司的业务包括： 淘宝网、天猫、聚划算、全球速 卖通、阿里巴巴国际交易市场、 1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁 金服、菜鸟网络、联合利华等。
阿里巴巴业务的第三阶段是数据。这是阿里 巴巴赖以发展的基石。马云表示“将阿里巴 巴变成一家真正意义上的数据公司。”这已 经是阿里的战略共识。商家的80%以上数据 需求是对消费者购买行为的分析。目前，阿 里巴巴集团已经推出聚石塔平台——以云计 算为 “塔基”，为天猫、淘宝平台上的电 商及电商服务商等提供数据云服务
马云发给全体员工的邮件…
各位阿里人: B2B公司退市已有月余，感谢大家的信任和努力，各项整合准备工作进展顺 利。大家知道，退市不是我们的目的，我们真正想做的是-------能够在今天和未 来的严峻经济形势下，通过完善自我,更好的帮助小企业渡过生存，成长难关，同 时让更多的消费者受益于互联网时代的丰富生活。 为此，我们需要加速推进One Company的目标，把阿里巴巴的中小企业和 淘宝市场体系有效的结合，实现真正的开放，协同和分享机制。进一步完善阿里 集团大市场的内部生态系统，建立合理的组织机制保障，以全面提升集团对企业 用户和消费者的服务能力，并最终促进一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系 统。 集团决定，调整淘宝，一淘，天猫，聚划算，阿里国际业务(ICBU),阿里小 企业业务(CBU)和阿里云为事业群(呵呵七剑)，并由这七个事业群组成集团 CBBS(CBBS：Consumer to Business to Business to Service partners)市 场体系。 七位事业群的总裁分别为姜鹏(三丰)，吴泳铭(东邪)，张勇(逍遥子)，张宇(语 嫣)，吴敏芝，叶朋和王坚。各总裁向我直接汇报。
竞赛和转岗
1、员工的能力是多位主管 共同评价的结果 2、优秀员工和普通员工之 间的收入设定了较大的差 距 3、阿里员工晋升由自己根 据年度表现提出
员工意愿
1、不强制打卡 2、提供免费晚餐 3、提供表达空间，工作氛围平 等、客观、开放、透明
实施赛马机制，激发创新冲动
员工有好的想法和创意可以提 交到阿里的项目委员会，经过 审批之后，员工可以放手去做。
自从卫哲从阿里巴巴引咎辞职后，原来一直 低调带领淘宝网的陆兆禧不得不也兼顾起 B2B的业务，而阿里系的高管在此前的多轮 变动后，各板块业务的管理团队也不怎么为 外界所认知。以及“诚信门”卫哲团队的离 职使得阿里系的高管人才捉襟见肘，只能通 过缩编和下放权力来减轻对高管的
3、细分领域受到来自同 的竞争压力
作为阿里巴巴集团最早开展、唯一 上市的业务板块，B2B至今仍然是集 团收入来源最大的一块，占比60%。 但是相比“淘宝”、“支付宝”、 “天猫商城”这些，无论从业绩增 速、发展前景、公司地位上来看B2B 已经成为家庭成员最黯然的成员。 同时随着当当上市、京东的高调大 额融资，B2C行业的竞争也更加激 烈。
如 何 减 少 变 革 阻 力 ？
建立平台经济
全面挺进金融领域
精准的利用数据
组建七大事业群
1、建立平台经济
构建阿里巴巴集团CBBS市 场集群
2、全面挺进金融领域
马云指出，未来阶段，国家之间的竞争 将主要体现在网商量级上的比较，而非 企业量级，而网商之间的竞争则是信用 至上。于是，阿里巴巴公司业务的第二 个走向便是金融。马云介绍道，在这个 金融体系里面不需要抵押，需要信用， 这也是企业的核心竞争力。
2、管理者要理 解他们在变革过 程中的角色，既 要充当变革的推 动着，也要成为 变革的领导者。
2）循序渐进，边设计边实施，变革没有终点
3、使所有个体员工 在变革中发挥作用， 参与变革
相比于之前的六个各自为政的子公司， 七个事业群的划分更能培养员工主人翁 意识，激发员工自主创新能力。
4、组织变革前采取 的一次重要行动
在变革过程中遇到的阻力
商业模式繁杂， 信息质量不高
缺乏高管人才
细分领域受到 来自同行竞争 争压 力
1、商业模式繁杂 信息质量不高
阿里巴巴原来的27个行业分类，800—900 个行业门类成为它优化商务平台的最大的阻 碍。阿里巴巴的会员信息量大，这是它的优 势，也是它的劣势，就是信息质量不高。 2、缺乏高管人才
人 员 变 革
7个事业群的总裁分别为姜鹏、吴咏铭、张勇、 张宇、吴敏芝、叶朋和王坚，各总裁向阿里巴 巴集团CEO马云直接汇报。 阿里国际业务和小企业业务事业群的总裁分 别由原B2B公司的相关业务负责人吴敏芝（原 阿里B2B公司中国事业部的总经理）和叶朋 （原B2B速卖通和国际站的总经理）担任，其 他事业群的总裁均由此前子公司的负责人担任。
阿里巴巴采取了哪些措施
成功实施变革？
成功实施变革的4个主要措施
1、使组织具 有变革能力
1）阿里巴巴领导人（马云）将现 在和未来紧密结合，具有长远的发 展眼光
2）拥有多元化的团队 1）以马云为核心的领导层，为这次变革进行了一 系列的准备活动，他们统一理念，明确变革目标， 将理念变成变革的“流行风”。