华为是一个大型的电子产品公司，以事业 部制作为主要的组织结构，同时华为的组 织结构也可看做矩阵制结构，但不会是一 个稳定的矩阵结构。当该结构网收缩时， 就会叠加起来，意味着华为要精简部门、 岗位和人员；当其扩张时，网就会拉开， 就要增加部门、岗位和人员。在这一过程 中，流程会始终保持相对稳定的状态。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日 常管理决策过程中，对履行职责的情况及时向董事会成 员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月， 依次循环。2013年，每位轮值CEO轮值期安排如下：
全球化
设立了22个地区部，100多个分支机构，更加贴 近客户，倾听客户需求并快速响应。 华为在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中 国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究 侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发 体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品 研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。 华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培 养技术人员，并大力推行员工的本地化。
优点： 高度中央集权，防止因权力分散而造成 失控 有助于实现规模经济
中期：事业部制
产品 顾客 市场……
后期：二维组织结构 按战略性事业划分的事业部 按地区划分的地区公司事业部
战略事业部
地区公司
事业部在公司规定的经营 范围内承担开发、生产、销 售和用户服务的职责
地区公司在公司规定的区 域市场内有效利用公司的资 源开展经营
华为一直奉行的是中央集权，但在
此基础上进行层层有序的分权。应环 境和自身的变化探索出了一条适合自 己的分权之道和授权之术。
成立初期：直线型组织结构
决策层 职能层
执ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ层
由于员工数量不多，部门和生产线比较 单一，产品的研发种类也比较集中，组织 结构比较简，采用的是在中小型企业比较 普遍的直线式管理结构
事业部再分： 扩张事业部 按产品领域原则建立的事业部 是扩张性事业部 服务事业部 按工艺过程原则建立的事业部 是服务型事业部
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值 CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理 的最高责任人，对公司生存发展负责。
自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师， 负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程
序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报 告发表审计意见。
2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整， 以期建立在ICT融合时代创新和技术领先的优势， 提供能够充分满足不同客户需求的解决方案，创 造更好的用户体验
轮值CEO 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人， 对公司生存发展负责。
谢谢！
华为的变革
过去20多年，华为抓住中国改革开放和ICT行
业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心， 以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了 客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区， 初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成 长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公 司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决 方案以及智能终端已应用于全球170个国家和地 区