类管理”。最一般和最常见的是将管理的对象分为A、B、C三类，以A
类作为重点管理对象（ABC管理法便因此而得名）。最早应用本方法的
美国通用电气公司某厂，就
是将库存物资分作A、B、C三类，
如表15—1所示。重点控制A类物资的库存量，而对C类物资则采取合并
订货或分别大量订货的方式。A、B、C三种分类，要灵活运用。如美国
合 计 30,800
100
100
（3)根据分类标准进行ABC分析并列出ABC分析表。如表15—4。
表15—4
ABC分析表
库存物资 累计占品种总 累计占物资总 分 类 占品种总 占物资总价
品名
数%
值%
数%
值%
CD—84 7.7 B—28 15.4 B—15 23.1 G—25 30.8 A—34 38.5 A—41 46.2 H—10 53.9 CD—91 61.6 B—81 69.3 A—15 77.0 B—7 84.7 G—15 92.4 G—4 100
分类检查
分类布置
C
低
一般不检查
用订货点法布置零件 生产计划
（三）ABC管理法在设备管理中的运用
现代工业企业往往拥有众多的机器设备。对这众多的设备不能不加
区别地同等对待，而应分清主次，加强对重点设备的管理。
划分重点设备时也可应用ABC分析法，特别是当设备因素（如灵活
性、环保性等）不能直接计量时，运用此法尤为适宜。最简便的是对设
2,600
0.50
6
B—28
600
5.00
7Leabharlann B—811,000
0.25
8
CD—84
2,000
11.00
9
CD—91
3,000
0.10
10
G—4
100
0.40
11
G—5
600
0.10
12
G—25
440
2.50
13
H—10
2,000
0.25
(2)统计整理：①计算各种物资全年需用量的价值（单价×年需用量，统
（分类标准为参考性标准）
此外，ABC分析在选择价值工程对象和在质量管理中都广泛应用。
第二部分 应用实例
第二汽车制造厂标准件厂
在生产管理中应用ABC管理法取得成效。 该厂是一个多品种、成批轮番生产的配件厂。生产品种多达九百零 三种。零件生产周期长短不一，长的达一个半月，短的三天，供应点又 多，给组织生产带来许多困难。过去主要依靠大量储备来保证发交，不 仅经济效益不高，而且因每月发交近一千八百次，往往顾此失彼。一九 七九年起，该厂在总厂调度处指导、协助下，推行ABC管理法，对A类 零件加强生产计划与控制工作，使部分A类零件做到头天生产入库、第 二天发交，促进了二汽全厂的均衡生产。资金利用效果也明显提高：在 产量比原业增长一倍的情况下，流动资金反而减少了百分之四十三，制 成品储备天数由原五十九天减到三十天，达到了同行业先进水平。下面 介绍该厂将ABC管理作法应用于生产管理的主要作法。 （一）在全面权衡的基础上确定ABC分类原则 该厂拟定的ABC分类原则是： 1、按零件价值大小分类。一般将单价一元以上的列为A类；五角至 一元的为B类；五角以下的为C类。 2、零件虽小，但作用重要、加工困难、生产周期较长的品种，列 为A类。 3、设计、工艺需改动的品种，列为A类。
形成的曲线，表示统计分布状况；（4）区域标识线：从曲线上的A、
B、C分界点分别向纵、横座标轴所引的虚（实）垂直线。
需说明的是：绘制ABC分析图（曲线图或直方图）主要是为了形象
地表示A、B、C各类分别包括哪些具体项目，图上往往难以反映（因项
目有时很多）。所以，ABC分析图的实用不及ABC分析表；在实际工作
[例3]上海某电机厂曾以中型异步电机为试点，通过ABC分析，改进
生产作业计划与控制工作，取得了一定效果。
该工厂将中型异步电机的四十八种零件按金额多少分为ABC三类，
采用了不同的管理方式，如表15—6所示。
表15—6
类别
价值
生产控制
计划方式
按龙活虎
定期编制
产品工号控制
A
高
在制品要经常检
作业计划
查
B
适中
A
表15—5）。
0 100 80 60 40 20
表15—5
图15—1 品种百分率(%)
类别
A
管理项目
储备定额
制定个别
B 制定类别
C 按该区域
综合程度 订购批量
与 订货方式 库存记录 库存检查 保险储备
储备定额 按经济批量
定期订货 详细 经常
低
储备定额 按经济批量
定量订货 有记录 定期 适中
总金额控制 搞最高储备定
3.1
95.5
H—10
500
7.7
53.9
1.6
97.1
CD—91 300
7.7
61.6
1.0
98.1
B—81
250
7.7
69.3
0.8
98.9
A—15
150
7.7
77.0
0.5
99.4
B—7
100
7.7
84.7
0.3
99.7
G—15
60
7.7
92.4
0.2
99.9
G—4
40
7.6
100
0.1
100
品名
(元)
数%
总数%
值%
价值%
CD—84 22,000
7.7
7.7
71.4
71.4
B—28 3,000
7.7
15.4
9.8
81.2
B—15 1,300
7.7
23.1
4.2
85.4
G—25 1,100
7.7
30.8
3.6
89.0
A—34 1,050
7.7
38.5
3.4
92.4
A—41
950
7.7
46.2
计表中简称“物资价值”）；②将计算结果按金额大小降序排列；③计算
物资品种数占全部品种数的百分数、累计百分数；④计算各种物资价值
占全部物资价值的百分数、累计百分数。整理结果如表15—3所示（本
例中，因物资品种较少，故未分组而将各种物资逐项列表）。
表15—3
序存物资 物资价值 占品种总 累计占品种 占物资总价 累计占物资总
中，绘图这一步骤可以考虑省略。
绘出了ABC分析图（或制出了ABC分析表），ABC管理的“分析”阶
段便可告结束。
（二）实施对策
也就是“分类管理”的过程。可以预先通过预测、决策，制定有关的
ABC分类管理标准表，按标准表的要求分别组织实施。
为便于学习、掌握ABC管理法的程序和基本方法，下面举例说明。
[例1]某化工机械厂工具库将ABC管理法应用于物资管理，对十三
一九五一年，美国管理学家戴克（H·F·Di ckie）首先将其应用于库存管
理，定名为ABC分析（ABC analysis）。巴累托的分析方法，由此而从
对一些现象的反映和描述发展成为一种具有一定积极意义的管理手段，
随后并在企业的质量管理、设备管理、生产管理、资金管理等许多领域
相继应用。
ABC管理法的基本道理，可以用八个字概托，即：“区别主次，分
种库存物资实行分类管理。其步骤与方法是：
（1）列出库存物资品种和单价一览表，如表15—2。此即“采集数
据”的过程。
表15—2 某厂工具库物资品种或单价一览
序号 库存物资品种 年需用量（件）
单价（元）
1
A—15
50
3.00
2
A—34
1,000
1.05
3
A—41
475
2.00
4
B—7
10
10.00
5
B—15
备分类评分（使定性的因素计量化），根据设备的总评分数和一定的分
类标准，划分A、B、C三类设备。以A类为重点设备、B类为重要设
备、C类为普通设备。如表15—7。
表15—7
设备类别
总评分数
维修方式
A—重点设备 B—重要设备 C—普通设备
60分以上 40—60分 40分以下
预防维修 部分预防维修
事后维修
的问题。
ABC曲线图的构成要素：（1）横座标轴：表示因素数目的累计百
分数（若因素为时间则可直接表示时间长度）；（2）纵座标轴：可以
左纵轴表示累计的特性数值，以右纵轴表示相应的特性数值的累计百分
数，也可只用左侧纵轴表示特性数值的累计百分数；（3）巴累托曲
线：根据ABC分析表所列示的对应关系，在座标图上取点并联络各点所
依据一些国家的历史统计资料，对有关国家国民收入分配问题进行的考
察、研究中，发现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的
收入却只占一小部分。于是用座标图的形式描述了这一现象，后来并据
此提出了“巴累托法则”他在该项研究中所用的工具“巴累托曲线图”及其
区别“关键的少数和一般的多数”的思想分析方法迅速得到传播和发展。
额定量订货 金额总记 可不检查
高
三、适用领域 ABC管理法较多地应用于企业物资管理，但也可以应用于企业管理 的其它领域，如生产管理、质量管理、设备管理或作为其它管理技术 （如价值工程）的辅助工具。 （一）ABC管理法在物资管理中的运用 不仅可用于物资储备管理（即库存控制），还能用于物资消耗和物 资销售管理。 [例2]ABC管理法在物资销售管理中的应用 上海某棉纺厂下脚废料销售的金额较大，如一九八○年上半年的销 售额就占整个材料销售总额的百分之五十七点七二。但销售中也存在销 售业务忙闲不均，当月开单发货当月不能收款（因下旬开单较多）等情 况，不利于资金周转。为此，他们随机抽取一九八○年六、七两个月的 资料，进行ABC分析并分类管理。 一九八○年六至七月下脚废料销售总额为二十三万四千七百七十五 元八角五分，某品种有四十七个，按各品种金额大小排列并进行计算、 分析后，将四十七种下脚废料分为下列A、B、C三大类： A类：精梳落棉、涤棉粗纱头等共六种，占全部品种的百分之十二 点七七；金额十九点三万元，占全部销售额的百分之八十二点二八。