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二、企业成长阶段模型

企业主要作为一种组织，那么它必然存在特 有的生命周期规律。世界上不少学者对企业 的成长做了大量深入的研究并得到一些理论 ，我们简单的介绍并准备借助这些理论分析 中国企业的成长规律与生命周期。
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（一）斯坦梅茨的四阶段模型

1969年，美国克罗拉多（Colorado）大 学商学院教授劳伦斯·斯坦梅茨（ Lawrence L．Steinmetz）最早开始系统 地分析和研究小企业的成长过程。他发 现典型的小企业成长过程体现为一种S形 状的曲线，并进一步可划分为四个阶段
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4.部门化组织阶段

进入此阶段已经基本上脱离了小企业的 特点，而逐渐向大中型企业，更准确地 说是规范化组织阶段迈进。
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（二）葛雷纳的企业成长模型


哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳（Learry E． Greiner）提出的五阶段模型。 尽管这一模型并非完全针对小企业，而 主要是描述企业成长过程中的演变与变 革的辨证关系，能很好地解释小企业的 成长，进而成为研究小企业成长的基础 。
企业的平均寿命周期

有人对企业的寿命进行了统计分析，并 从而得出了一个结果，即企业的平均寿 命周期约在40～ 50年。美国学者在分析 了多数公司的兴衰历程后，指出：在许 多国家，40％的新建公司活不到10年便 中途夭折，以至于前10年成为企业“死 婴率”最高的时期。一般的公司寿命为7 －8岁，一个跨国公司的平均生命周期是 40到50年。在1970年跻身《财富》 “全球 4
孕育期发展模型
特征以及可能问题
企业孕育期的追求是诞生 一个全新的企业 婴儿期 领导人的勇气和风险意识 是发展的关键 责任承担，勇于实施 此时，企业一般是以市场 孕育期 需求和产品为导向的 流于空想 但是孕育期的企业一旦存 在以下几个问题，其结 果是严重的 对市场需求估计过于乐观 ttt - 26 -
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第一节 主要的生命周期理论

斯坦梅获的四阶段模型 葛雷纳的企业成长模型 邱吉尔和刘易斯的五阶段模型 爱迪恩的十阶段模型 弗莱姆兹的七阶段理论
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第一节

企业的生命周期论


众所周知，无论是植物还是动物，只要 是生物就遵从着被称之为“生命周期” 的现象。 生物体都会经历一个从出生、成长到老 化、死亡的生命历程，而生物体的行为 模式是可以随着生命周期的变化而预知 的。 企业行为同生物界的生命周期非常相象 ，也经历着一个从孕育期、青春期、盛 3
婴儿期的企业将为生存而奋斗，此时领导者的热情和资金平衡则是成长的关键
婴儿期发展模型
特征以及可能问题
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1.直接控制阶段



企业的人员规模比较小，在企业创业初 期，经营者可以说根本没有面临实际的 管理问题。 他们是一个人的经营模式，采取的办法 是低价买进、高价卖出。 但这一阶段，企业的成长性很好，投资 回报率相对于其他阶段要高许多，企业 销售收入快速增加，这势必导致人员的 大量增加。 9






中国企业正如帝国的兴衰，不断产生，不 断兴盛，又不断消亡，不断上演着“创立 、崛起、衰败”的三部曲。 中国家族企业在其初始创业阶段，总是充 满了活力和生机，极富竞争力和开创精神 ，对各种机会的把握和利用也总是恰到好 处。从而取得了相当可观的效果和业绩. 在经过为时不长、但发展迅速的膨胀发展 阶段，并具备了大踏步前进的条件和能力
Hale Waihona Puke .间接控制阶段企业开始分家，一些高层管理人员一旦 掌握经营一个小企业的经验，便可能离 开企业独立创业，并成为竞争对手。企 业经营费用持续上升，投资回报率的增 长速度开始减慢，企业成长的速度也在 减慢。 中层管理人员成为企业管理的重点，成 为决定企业是否继续成长的关键因素。 企业的一些产品开始丧失赢利的能力。
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爱迪恩生命周期理论的孕育期
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爱迪恩生命周期理论的婴儿期
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爱迪恩生命周期理论的青春期
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爱迪恩生命周期理论的盛年期
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爱迪恩生命周期理论的稳定期
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爱迪恩生命周期理论各阶段的特征，发展关键要素以及可能的问题
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企业孕育的顺利突破需要企业领导人敢于承担风险，并将产品概念付注于实施
中国企业的平均寿命

根据有关学者调查研究结果表明 ：为2 －3岁。以有中国“硅谷”之称的中关村 为例，从1988年成立试验区到1999年底 ，12年的时间，平均每年诞生800家企业 ，同时又有200家企业歇业或撤销。平均 存续一年营业时段的企业占总量的80％ ，存续三年的占70％，存续七年的占50 ％，存续十年的只有30％。1988年以前 成立的527家企业发展到现在比较好的企 5
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（三）邱吉尔和刘易斯的五阶 段模型
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（四）爱迪恩的十阶段模型


美国爱迪思研究所的伊查克·爱迪恩（ Ichak Adizes）博士在其《企业生命周期 》一书中把企业的成长过程划分为两大 阶段10个时期，其中成长阶段从孕育期 开始，经历婴儿期、学步期、青春期、 盛年期，直到稳定期。稳定期是企业成 长的顶峰。到达这一时期，企业往往意 味着进入了老化阶段。 爱迪恩博士认为，企业的老化阶段一般 18

进入第二阶段的小企业，一个最明显的 特征是业主努力地向一名管理者转变。 他们开始尝试授权，开始开发测量企业 经营绩效的工具，开始筹划企业的成长 和扩张，开始关注企业的财务问题，开 始认识到必须做出规范的投资决策。
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这一阶段的问题是：



第一，在向管理者转变的过程中，许多 人变得死板，企业会因为管理的规范化 和制度建设而使创业时期员工的干劲弱 化； 第二，员工开始明显地关心个人利益； 第三，管理费用也会因为管理的规范化 建设而上升； 第四，企业内部的非正式组织开始盛行 ，而且逐渐变得力量强大； 12
随着员工的增加，企业必须考虑劳动法 所规定的基本保障，组织开始膨胀，以 致于业主无法直接监督每个员工的工作 。 所有者不得不面临授权的压力，但往往 授权不利或无效，因为他们不习惯于授 权，有时甚至也不知道如何授权。 原来促使企业创业成功的技能也很快被 竞争对手所熟悉，企业需要开发新的技 10
2.指挥管理者阶段