2009年广东商学院808管理学原理考研真题及详解一、概念解释（6题，每题5分，共30分）1．科学管理理论答：科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。

其代表人物有泰罗、吉尔布雷斯夫妇等。

科学管理的根本就在于提高劳动生产率，因为科学管理如同节省劳动的机器一样，目的在于提高每一单位劳动力的产量。

泰勒科学管理理论的主要内容：（1）工作定额原理；（2）能力与工作相适应；（3）标准化原理；（4）差别计件工资制；（5）计划与执行相分离；（6）在组织机构的管理控制上实行例外原则；（7）工人和雇主两方面都必须进行一场思想变革。

要从对立的状态转向合作的状态，为提高劳动生产率而共同努力。

2．标杆比较答：标杆比较是指寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践。

标杆比较的基本思想是管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改进自身的质量，即使是小型的公司也可以通过标杆比较技术获得巨大的利益。

3．路径—目标模型答：路径—目标模型是罗伯特·豪斯（Robert House）发展的一种领导权变理论。

该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总体目标一致。

“路径—目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径。

路径—目标理论的基本原理是：领导者的行为被下属接受的程度，取决于下属是将这种行为视为获得当前满足的源泉，还是作为未来满足的手段。

4．控制答：控制指对员工的活动进行监督，判定组织是否正朝着既定的目标健康地向前发展，并在必要的时候及时采取矫正措施。

控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度，在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。

5．价值链管理答：价值链管理建立在作业管理思想基础之上，是一种基于“协作”的策略，它将组织目标确定为整个价值链上的部门有效协调与合作，最终为顾客提供有价值的产品或服务。

价值链管理能帮助组织把握其战略环节，集中资源培育核心竞争力，提高竞争优势。

6．组织绩效答：组织绩效是指所有组织中所有工作流程和活动的最终累积。

组织绩效高的话可以导致更好的资产管理，为顾客创造价值，提高能力和组织知识含量。

组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。

如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

二、问题简答（4题，每题10分，共40分）1．管理职能有哪些内容?答：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，从而达成既定的组织目标的过程。

管理包括以下几个职能：①计划职能，对未来活动进行的一种预先的谋划。

其内容有研究活动条件、决策编制计划。

②组织职能，为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。

其内容有设计组织结构、人员配备、组织运行、组织监督。

③领导职能管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。

其内容有指挥职能、协调职能、激励职能。

④控制职能，保证组织各部门备环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动。

其内容有拟订标准寻找偏差，下达纠偏指令。

2．试述企业道德的四种观点。

答：道德在本质上是规则或原则，这些规则或原则旨在帮助有关主体判断某种行为是正确的或错误的，或这种行为是否为组织所接受。

组织的道德标准要与社会的道德标准兼容。

企业道德观有以下四种：（1）功利观。

其主要观点是决策要完全依据其后果或结果做出，其目标是为尽可能多的人谋求尽可能多的利益。

一方面，功利主义对效率和生产率有促进作用，并符合利润最大化的目标；另一方面，它会造成资源配置的扭曲，从而导致一些利益相关者的权利被忽视。

（2）权利观。

其主要观点是决策要在尊重和保护个人基本权利（如隐私权、言论自由权和游行自由权等）的前提下做出。

权利观保护了个人的基本权利；容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围。

（3）公平观。

其主要观点是管理者按公平的原则行事。

一方面，它保护了弱势群体的利益，另一方面，可能不利于培养员工的风险意识和创新精神。

（4）综合观。

其主要观点是主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中，综合了两种“契约”：①适用于社会公众的一般契约，这种契约规定了做生意的程序；②适用于特定社团里的成员的特殊契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。

这种商业道德观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则，从而决定什么是对的、什么是错的。

3．决定产业吸引力和盈利性的五种竞争力量是什么?答：五力分析模型由迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效地分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响产业的吸引力和盈利性。

决定产业吸引力和盈利性的五种竞争力量：（1）供应商的议价能力。

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。

供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场激烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。

供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（2）购买者的议价能力。

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（3）新进入者的威胁。

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。

竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

（4）替代品的威胁。

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量或者通过降低成本来降低售价或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

（5）同业竞争者的竞争程度。

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。

现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

4．合适组织结构的权变因素是什么?答：组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。

影响组织结构的因素很多，有组织所面临的环境、组织战略、组织规模、组织生命周期、组织技术以及组织内人员的素质。

（1）组织环境环境的不确定性影响着企业对环境的信息需求和从环境中获取资源的需求，从而直接影响着企业组织结构的设计。

环境不确定性程度直接影响着企业组织结构的设计，具体表现在对职位和部门、组织的分工和协作方式、控制过程以及计划和预测等方面。

（2）组织战略战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。

为实现同一目标，组织可选择不同的战略。

而战略类型的不同，企业活动的重点不同，组织结构的选择也不同。

（3）组织规模研究表明，组织的规模明显地影响着组织的结构。

很多学者的大多数研究表明，规模较大的组织与规模较小的组织在组织结构上在以下几方面有所不同：正规化程度、集权与分权、复杂性、人员比率。