《战略地图》读后感
企业的战略管理无法直接创造有形成果，平衡计分卡和战略地图作为战略管理工具之一，做出了突破性贡献，使战略管理可以衡量、可以描绘。

在平衡计分卡中，罗伯特·卡普兰与大卫·诺顿创造性地提出“如果你不能衡量，那么你就不能管理。

”在战略地图中二位大师再次创造性地提出“如果你不能描述，那么你就不能衡量。

”平衡计分卡（BalancedScorecard）和战略地图（strategymap）是十倍大师为战略管理提供的有力工具。

平衡计分卡关注战略衡量，战略地图关注战略描述。

战略地图是两位大师在过去12年里与300多家组织合作的基础上，创造出的新战略工具，是平衡计分卡的延展工具，它可以让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系,并能使他们在工作中协调合作，朝着公司既定目标前进。

本书从分四篇介绍战略地图的概念、流程、构建和实现。

一、总论
企业的战略描述了它想如何为股东、客户和国民创造价值。

如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么它的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用与协调，必须发挥无形资产的杠杆作用，以实现持续性的价值创造。

战略不是一个独立的管理系统，将高高在上的企业使命陈述变成一线和后勤员工可执行的工作是一个逻辑上的连续体，战略就是其中的一环。

战略地图：描述组织价值创造战略的财务、客户、内部、学习与
成长这四层面模型，为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。

他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是看成平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。

战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。

二、战略地图的流程
1、运营管理流程。

运营流程为客户生产和提供产品与服务，是任何企业战略最关键的。

企业应将关键运营流程的再设计、再造和持续改进放在极其优先的地位。

运营管理包括开发并保持供应商关系、生产产品和服务、向客户分销和提供产品和服务、管理风险四个重要流程。

2、客户管理流程。

新经济已经提升了客户关系的重要性。

随着计算机和通信技术，尤其是互联网和数据库软件的发展，特别是近几年淘宝、天猫、电子商城等不断地发展，网购已成为一种日渐成熟的交易方式，完全由客户发起交易已经将力量的平衡从生产者一方转移到了消费者的一方。

客户管理的主要流程有：选择客户、获得客户、保留客户、培育客户关系。

内部层面的客户管理流程为组织选择、获得、保留和增长与目标管理客户的业务提供了能力。

了解客户及吸引和保留他们的价值主张是任何战略的基础。

3、创新流程。

保持竞争优势要求组织持续创新，开发新产品、服务和流程。

成功的创新驱动客户获得率和增长率、利润提高和客户
忠诚度。

如果没有创新，企业的价值主张最终注定是要被模仿的。

当企业有快速而又高效地向市场推出创新产品的能力时，就能获得巨大的竞争优势。

杰出的创新决定了行业的领先地位。

管理创新包括四个主要的流程：识别新产品和服务的机会；管理研发组合；设计和开发新产品、服务；新产品和服务上市。

创新流程很重要，但是在过去企业对它的管理重视程度还是比不上更明显的、重复的、可预见的运营和客户管理流程。

对于一个遵循产品领先和系统锁定战略的企业，创新流程的业绩可能是最具有决定性的成功因素。

4、法规和社会流程。

企业在运营过程中必须遵守国家和地方法规为企业设定的标准，更有许多企业希望做得好于法规限制，以便逐步显示他们被每个社区选为雇主进行经营的声望。

在战略地图和平衡计分卡中强调法规和社会业绩不是对传统利益相关者方式的再包装。

如果法规和社会流程不能得到充分执行，就会使企业经营、成长以及向股东传送未来价值的能力遭受风险。

法规和社会管理流程：环境、安全与健康、员工雇用、社区投资。

实现环境、安全、健康、就业和社区活动的卓越是长期价值创造战略的一部份。

企业法规和社会流程目标将对提升员工吸引力和保持率、客户价值主张以及财务业绩产生最大的影响。

三、无形资产
无形资产化为有形成果的路径:为使股东和客户满意,实现财务和客户层面的目标,企业必须擅长核心内部流程,而核心内部流程卓
越的基础就是学习和成长层面的无形资产。

无形资产与战略的协调一致程度越高,那么无形资产转化为有形成果的速度越快,效益越高。

两位大师创造性地提出了无形资产战略准备度概念,又具体细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。

人力资本准备度反映了员工技能、知识和诀窍的有效性。

企业要利用员工的这些能力获得价值，那么人力资本必须与战略协调一致。

人力资本准备度流程决定的了战略工作组群的重点，而战略工作组群可以使关键流程在例外情况下得以执行。

信息资本是新经济时代创造价值的原材料，包括信息系统、数据库、图书馆和网络在内的信息资本，使组织可以享用丰富的信息和知识，信息资本必须与战略保持一致。

信息资本必须与资产一样被管理，它的价值应该通过评估它如何为创造竞争优势的组织的战略作出贡献来进行衡量。

组织资本是为执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力，为整合提供了能力。

拥有较高的组织资本的企业对企业愿景、使命、价值和战略有共同的认识，围绕战略创造了业绩文化，并且在组织高层、基层以及整个企业共享知识。

分为文化、领导力、协调一致、团队工作四个组织部份。

四、构建战略和战略地图
战略地图以战略大师迈克尔·波特的战略理论为基础,又考虑了近年来战略领域的理论和实践发展。

由于每一类战略关注的重点不同,因此他们关注的关键内部流程也不同。

为企业创造价值的少数关键内
部流程被称为战略主题。

每个战略主题都要贯穿平衡计分卡的四个层面。

每个主题都有1一2个战略目标,每个目标都有各自的衡量指标和目标值。

为了实现这些指标和相应的目标值,必须制定相应的战略行动方案,并为之分配资源。

当战略地图中的各种要素及其因果关系被清晰地描述出来后,这还只是静态的战略地图。

那么如何从动态的角度来绘制战略地图?两位大师给出了六个步骤：确定股东/利益相关者的价值差距；调整客户价值主张；为持续性结果构建时间线；确定战略主题(少数关键流程)；确定和协调无形资产；确定和资助执行战略所要求的战略行动方案。

战略地图以逐本溯源的思想描述了企业价值创造的根本驱动因素, 用以说明企业战略如何将无形资产与价值创造联系起来。

战略地图四个层面的目标通过因果关系联系在一起, 从顶部开始的假设是, 只有目标客户满意了, 财务成果才能实现, 客户价值主张描述了如何创造来自于目标客户的销售额和忠诚度, 内部业务流程创造并传送客户价值主张, 然后, 支持内部流程的无形资产为战略提供了基础, 这四个层面目标的协调一致是价值创造的关键。