中国北车股份有限公司精益生产管理要求2013-03-29发布 2013-04-01实施目 录1. 前言 (2)2. 总体原则 (2)2.1精益生产维度要求综述 (2)2.2精益生产维度的特殊要求 (3)2.3精益生产维度相关原则 (3)3. 模块要求 (3)3.15S管理 (4)3.2目视化管理 (4)3.3班组管理 (4)3.4生产过程规划 (5)3.5内部物流管理 (6)3.6标准作业 (6)3.7快速切换 (7)3.8TPM（T OTAL P RODUCTIVE M AINTENANCE 全面生产维护） (7)3.9现场质量控制 (8)3.10异常响应 (8)中国北车精益精益生产管理要求1.前言精益生产纬度要求从“价值”入手，通过对生产现场的系统结构、人员组织、运行方法和顾客需求等方面的识别和改善，发现和消除生产现场不增值的环节，使生产过程中一切无用的、多余的东西被精简、不创造价值的过程和活动被消除，确保生产现场S、Q、C、D、M相关管理指标得到持续的提升，使生产系统能够快速对应顾客的变化。

该维度主要提倡通过对精益理念的理解、对一系列精益工具和方法的应用和开发，消除各种不增值的过程和活动，推动生产现场的持续改善。

统一精益生产管理的结构或文件、指标和方法不是本要求的目的。

本要求所规定的要求是从精益的角度来审视现场，是对企业各项管理标准和要求的补充。

本要求的制定已经考虑了IRIS管理体系中所阐明的质量管理原则，但不包括针对其他管理体系的特定要求，如环境管理、职业健康与安全管理、财务管理或风险管理的特定要求。

生产现场改善是精益企业推进的第一阶段，典型的就是选择适当的切入点，如示范生产线、示范车间等，运用各种精益工具、技术，去除生产现场的各种浪费；在这个阶段，不同企业的切入点、做法可能会不一样，没有千篇一律，不存在所谓“标准答案”。

2.总体原则公司领导者对现场管理的重视是推进精益生产的重要因素，公司的领导应确保营造一个良好的氛围，引导和激励员工以“顾客的角度定义价值”，广泛参与公司的现场管理，将精益思想、原则和工具全面地拓展到企业的每个环节，同时加强有关现场管理的教育培训。

2.1 精益生产维度要求综述本要求中规定的所有要求是通用的，旨在适用于各种类型、不同规模和提供不同产品的组织。

精益生产维度是组织的一项战略性决策，其设计和实施受下列因素影响：a) 组织的环境、该环境的变化以及与该环境有关的风险；b) 组织不断变化的需求；c) 组织的具体目标；d) 组织所提供的产品；e) 组织所采用的过程；f) 组织的规模和组织结构。

这个阶段的显著特征如下：通过“价值增值”的概念，识别生产活动中的各种浪费，并加以改善；◆围绕“流动”和“拉动”的原则，从增值的角度考虑过程；◆融合了其它质量提升的理念和过程进行现场管理，如TQM的PDCA，六西格玛中的DMAIC；◆强调用数据说话，对浪费进行确定、量化和消除；◆用统计的科学方法来提升改善的速度，通过持续改善达到完美的效果。

2.2 精益生产维度的特殊要求最高管理者应指定人员，赋于其职责和权限，以确保顾客的要求得到体现，包括特殊特性的选择、制定目标和相关的培训、改善的组织和评价等。

最高管理者应确保在公司的相关职能和层次上建立精益生产目标，精益生产目标包括满足产品质量、成本和交期所需的内容。

最高管理者应通过有效的活动，对精益管理体系的建立并持续改进其有效性的承诺提供证据。

最高管理者应确保在组织内建立适当的沟通过程，并确保对精益现场管理的有效性进行沟通。

公司相关职能部门应确定本部门精益生产目标及监控方法，并包含在业务计划中，用于公司经营方针的展开。

2.3 精益生产维度相关原则在五个精益原则基础上，增加2原则：原则一：以客户的角度定义价值原则二：识别价值流原则三：流动（建立无间断的细流）原则四：按客户需求来拉动原则五：追求完美原则六：实事求是，用数据说话原则七：遵循PDCA原则3.维度要求本要求鼓励在建立、实施生产管理以及改进其有效性时，能站在客户的角度定义价值，围绕“流动”和“拉动”的原则采用过程方法、精益思想、精益工具及其它管理技术，通过“价值增值”的概念，识别生产活动中的各种浪费，并加以改善，通过满足顾客要求（Q、C、D），增强顾客满意。

应用过程方法时，强调以下方面的重要性：a）理解和满足要求；b）需要从增值的角度考虑过程；c）获得过程绩效和有效性的结果；d）在客观测量的基础上，持续改进过程。

3.1 5S管理公司应保持生产现场处于与产品和制造过程需求相协调的安全、整洁、有序和维护的状态。

清减所有不必要的东西，实现“一物一位”，让所有与标准相违背的“异常”一目了然。

5S管理模块是精益生产的基础，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。

3.1.1 公司应建立5S管理标准和流程，最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上系统的推进5S工作并建立5S管理目标，目标应是可测量的。

3.1.2 公司在各层次上应将5S管理工作应纳入日常化管理。

3.1.3 公司应采用有效的方法实现生产现场3定(定置、定容、定量)管理，创造符合“人因工程学”要求的工作环境。

3.1.4 公司应采用有效地方法实现5S管理范围涵盖全公司所有过程和现场。

3.2 目视化管理公司应建立和实施能快速判定生产管理的标准、指标和实际运行状况差距的目视化标准，使任何人都能快速看到现状（正常/异常），把握情况并采取行动恢复正常（标准）的状况。

各企业必须确定一个共同的方法及格式展示各种信息或标准，内容必须正确，能提供如衡量指标、顾客质量资料等主要的信息；展示的信息必须是在少于或等于一个月的时间内，或者基于班组会议的频率而定。

3.2.1公司应规范和统一目视化管理标准，确保信息的一致性。

3.2.2公司应采用适当的方法，确保运营信息覆盖到生产现场的全部班组，有效、及时、准确。

3.3 班组管理公司应建立以班组为单位的计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，通过持续改进运行机制，整合、优化班组人、机、物等各项资源，通过利用 S、Q、C、D、M 指标和管理工具来识别并消除现场各种浪费，从而促进所有员工参与管理并持续改进，提升员工的热情、自豪感和工作满足感，促进个人成长。

3.3.1公司应建立班组管理机制，规范班组建制、管理范围及班组长的培养。

最高管理者应确保在公司的相关职能和层次上系统的推进班组管理工作，确保班组管理工作的有效运行，达到持续改进的目的。

3.3.2各班组应结合公司、部门经营方针展开并建立适用的、具体的、量化的管理目标，根据实际达成情况不断提高。

3.3.3 各班组应有效的显现班组各项管理工作的运行状态、管理目标及完成情况，有效地沟通班组S、Q、C、D、M信息，明确问题点，主动进行改善。

让班组成员清楚本班组的运行现状，调动小组成员积极参与班组的日常事务管理。

班组成员使用看板上的信息作为工具以驱动和跟踪持续改进活动。

3.3.4 公司应以班组为单位建立“班组园地”并规范其管理，确保班组各项日常管理工作的有效开展。

3.3.5 公司应采用有效地开展班前点检工作，确保人、机、料、法等异常得到有效的沟通。

3.3.6 公司应按照不同岗位确定不同层次的员工技能培训内容、培训方式、评价标准和方法，作为培训需求、培训计划及培训效果验证的依据。

3.3.7 公司应对班组成员满足当前岗位所需能力进行识别和确认，以提升岗位技能为核心，制定短期、中期和长期的培训计划，营造学习氛围，打造学习型组织团队。

班组培训计划实施后应进行必要的验证，以确保其培训的有效性。

3.3.8公司应灵活、科学地选择和使用相应的工具方法对班组管理水平进行评价,其目的是肯定班组的工作成绩、找出工作中的不足进而改进之处，持续提升班组管理的水平，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化，奠定扎实的精益管理基础。

3.3.9 公司应建立班组员工的激励机制，灵活、科学地选择和使用相应的工具方法鼓励改善、创新的氛围，促进人才成长。

3.4 生产过程规划公司应结合自身运营的理念和特点，依据流程化、一个流、动作经济学等原则，采用价值流程图分析、问题解决等方法和工具设计、优化、整合公司内所有设施的布置，消除生产制造过程中存在的各种不增值过程和浪费，优化材料的转移、搬运以及对场地空间增值使用，建立流线化生产——无间断的作业流程，提高设备、工具、物资、人力资源和能源的使用效率，以缩短制造周期、减少生产资金占用、快速对应市场需求，最终实现利润最大化。

3.4.1 产品实现过程应通过价值流程图分析，按照流程化原则进行布局、调整、优化，持续有效的对产品实现过程的在制品数量进行控制。

3.4.2 遵循流程化原则，灵活、科学地选择和使用相应的工具方法对生产线的设备布局进行设计、调整和优化，以减少人机等待、搬运等浪费，实现一人多序作业，体现整体效率化。

3.4.3 采用有效地方法对生产线各工序间在制品设定和控制，持续的开展在制品递减改善，让物流速度更快、生产周期更短。

3.4.4 本着符合“人因工程学”要求，以操作者为中心，用最短距离、最方便和最小的动作对各工序的物品进行布置，实现省力化、效率化。

3.4.5 以人的动作为中心，灵活、科学地选择和使用相应的工具方法，通过高效率的作业编成、设备自働化等改善，实施一人多序作业，实现少人化。

3.4.6公司需对连线生产的生产线各工序的平衡水平进行评价，以衡量各工序作业的平衡水平，提高平衡率。

3.4.7公司应灵活、科学地选择和使用相应的工具方法，对生产线作业的稳定性进行有效监控，确保及时发现问题点，并加以对策改善。

3.4.8 公司应在设备、工装和器具的设计、采购和使用中充分满足多品种生产需求，灵活、科学地选择和使用相应的工具方法实现柔性化生产。

3.5 内部物流管理公司应遵循仓储管理原则，通过对货物的接收、储存、中转和发货等公司内各环节之间的储运过程以及由此带来装卸、包装、分拣、整理、后续加工等一系列活动所带来的质量、成本、库存水平进行及时监控，持续降低库存水平，确保以最低的成本、最好的质量实现按时、按量地提供生产过程所需的各种物料，提高生产系统的柔性，达到快速响应顾客需求的目的。

3.5.1 公司应建立仓储管理标准和流程，最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上系统的推进仓储管理工作并建立管理目标，目标应是可测量的。

3.5.2 来料区的布局遵循流程化原则，灵活、科学地选择和使用相应的工具方法对来料区的布局进行规划、调整和优化，确保交货均衡化，避免集中交货，提高物资接收效率与及时性。